壹.戰略性商業機會
優秀的“企業戰略規劃”壹定是對“戰略商機”的重要把握。戰略商機建立在對內部資源能力和外部商機的深入把握基礎上，是企業戰略規劃快速推進的“重要保證”，也是企業發展戰略制定的“重要假設”之壹。正是基於對“戰略商機”的把握，才能更好地制定戰略，確定戰略規劃的主要內容。
目前戰略商機多從產業層面、消費層面、競爭層面來看。它們基於企業對外部商機的真實把握，是企業戰略規劃制定的關鍵環節，是企業快速成長的關鍵。
1，工業商機
企業的戰略商機更多的是基於“產業發展”做出自己的洞察，在新產業發展中發揮引領作用，在產業升級中及時轉型變革，在產業變革中找到自己的方向。工業商機往往伴隨著“工業發展”而來，其主要類型有:
1)新行業出現商機。即當新產業興起時，企業抓住新產業發展的機遇，對新產業的發展給予適當的引導，促進產業發展；比如在速凍食品行業興起的時候，三全抓住了行業崛起和巨頭在鄭州失敗的機遇，著力於現代渠道的拓展，在區域市場發力，從而確立了“速凍食品行業”的地位。
2)產業升級的商機。即在技術、生產、消費等因素的驅動下，整個產業發生了新的變化，產業發展面臨升級重構。企業必須抓住升級的機遇，實現快速增長；比如油炸食品升級為膨化食品，大量食品企業跟風，推動新品類升級，實現企業快速發展。閩南休閑食品生產集群的快速發展正得益於此。
3)產業變革的商機。即當產業運行發生較大變化時，企業依靠核心競爭優勢抓住機遇，快速成長；比如1998“三鹿”三聚氰胺事件後，乳業經歷“大震蕩”，三鹿倒閉，北京三元順勢合並三鹿，實現了產能和地域的雙重擴張。
4)產業整合的機會。即行業內大量資本並購後，行業競爭環境發生了較大變化，企業抓住有利於自己的發展機遇實現快速增長；例如，隨著資本對啤酒行業的強力介入，華潤、青島、燕京三大巨頭實現了整個啤酒行業的大量“企業並購”，推動了啤酒行業集中度的飆升。金星啤酒“聚焦河南等市場”，在行業並購中推進“區域精耕”戰略，實現了快速突破。
2.消費者商機
消費商機基於“消費需求的變化”，更多的是基於對消費者的深入研究和對消費核心需求的把握。“消費者商機”可以引發企業市場運作的變化，從而刺激產能擴張、技術進步等相關行動。消費者業務機會的主要類型包括:
1)需求變化的商機。消費需求往往是多變的，其需求往往隨著生活消費水平的變化而變化。過去消費者生活水平不高，消費檔次有限，消費品多集中在日用品上，可選商品和高檔商品消費較少。消費支付能力和生活水平的提高，無形中拉動了奢侈品和高檔商品的消費。據相關數據顯示，2011年，中國個人奢侈品消費增長118%至22%，為全球最高。未來兩到十年，中國的奢侈品消費會以GDP的兩倍甚至三倍的速度增長，奢侈品行業的高增長就是壹個例子。
2)需求升級的商機。有的消費需求本身是存在的，但原有的消費需求是基本的，消費時更註重產品質量和購買便利性；隨著生活水平的提高，消費需求更加註重產品的高品位、檔次感和個性化，更加註重產品的購買體驗、消費體驗和愉快的交易體驗。服裝行業從長時間的穿得好、穿得好、穿得好，發展到穿得好、穿得好、穿得好。這是壹個明顯的例子，消費需求的升級必將為企業的快速發展帶來商機。
3.競爭性商業機會
競爭商機是基於“競爭對手”的洞察，它們往往與“產業商機”相結合。在產業發展中把握商機，必然涉及“對競爭對手的深刻洞察”。大多數行業市場都處於快速增長中，但並不是所有企業都能在快速增長的市場中“找到增長的捷徑”，對手的失誤是企業發展的良機。競爭性商業機會的類型主要包括:
1)當“競爭對手錯誤”發生時。企業在市場開拓中總會采取壹些措施，而當其措施不當時，其失誤對競爭對手來說就是“難得的商機”，企業可以“乘勢而上”，直指對手“失誤造成的空虛”，從而實現企業的快速成長。
2)當“競爭對手發現藍海”。在產業發展中，優秀的企業總是善於探索“成長的藍海”。壹個新產品，壹個新模式，壹個新渠道，壹個新技術，都可以引發新的增長機會，都可以引發新的發展藍海。“藍海商機”對企業發展本身來說是壹個“難得的商機”。比如蘋果推出了IPAD、IPhone等知名產品，三星、聯想等競爭對手也推出了相關產品。* * *共享“藍海”發展機遇，* * *共同成長。
第二，核心競爭力
戰略商機是針對企業的外部資源，更註重對外部商機的把握和外部商機的發現；在關註外部戰略商機的同時，更應該關註企業內部的資源和能力，從而更好地發現自己的核心資源和能力，內外結合才能制定正確的“企業發展戰略”。
1，資源梳理
企業資源是企業發展的重要支撐和保障。豐富的資源是企業發展的關鍵，是企業進步的重要動力。資源排序是企業快速發展的前提之壹，其要點如下:
1)什麽是核心資源？企業的資源有很多種，他們的資源是隱性的，比如品牌，商譽。還有顯性的，比如銷售網絡、產品特點；企業資源有不同層次，如短期資源、長期資源、壹般資源和核心資源。企業要時刻知道自己的核心資源是什麽，自己的實際情況是什麽，自己在企業發展中的作用是什麽。這些都是需要明確的事情，不可能制定明確的發展戰略規劃。
2)資源的可再生性、可轉讓性和可開發性。資源不是孤立的，應該是可轉移、可復制、可轉換的，應該在企業未來的發展戰略中發揮更重要的作用，不會因時間的流失而失去光彩，也不會因業務轉型而失去效用。比較各種資源的可復制性、可轉移性和可玩性非常重要，企業必須對此進行深入思考和洞察；比如三星的專利，蘋果優秀的產品工業設計，都是優秀的、可復制的、可轉讓的、可開發的資源。
3)資源與產業發展的匹配度和適應性如何？因為產業發展的趨勢，企業處於產業發展的過程中，其資源必須與產業發展保持高度的匹配性和適應性。對於跟不上產業發展步伐，無法幫助企業發展的資源，其對企業未來發展的效用是有限的，無法在戰略規劃中發揮高效的作用。企業必須對資源進行梳理，對專利、技術、工藝配方、銷售網絡、品牌等戰略資產進行核心保護，保護供應商資源。
2.容量整合
產能整合是企業“自省”的重要組成部分。有資源的企業不壹定有能力，但有能力的企業可以在未來的發展中占據競爭優勢；產能合並是企業戰略規劃的重要前提，讓企業重新審視自身的能力，為向前的壓力做好必要的準備，同時進行相應的產能分配。能力整合的要點主要包括:
1)核心能力的確認。企業可以有多種能力，有強大的研發能力，有強大的創新設計能力，有品牌策劃運營能力，但這些能力中有壹部分是“企業核心能力”，是不可復制的，是企業獨有的。企業能力的鞏固是對企業的“核心能力”進行梳理，確認企業發展的未來驅動力。
2)確認能力的分配。企業能力是分的，是互為歸屬的。我們需要明確企業能力的分布，企業能力屬於企業資本運營能力、企業R&D能力、品牌運營能力、產品設計能力等。我們需要對各種能力的分布進行梳理和確認，並與產業運營鏈和企業價值鏈相結合，從而優化企業能力的分布，更好地規劃企業的未來。
3)確定能力與產業發展的匹配度和適應性。企業有自己的能力，但產業發展有自己的趨勢，需要與能力相匹配。產業發展與企業條件密切相關。在確認了企業核心能力和企業能力的分布後，還要確認企業能力和產業發展的匹配性和適應性，看兩者如何配合和適應。如果兩者結合，就會互相利用。如果他們不是，他們將被調整。目的是鞏固他們與戰略推進的對接能力。
第三，比較競爭優勢
資源整理和產能整合更多的是針對企業自身，其洞察對象更多的是“企業發展的內在因素”。與競爭對手相比，企業的“比較競爭優勢”變得尤為重要，它直接決定了企業的“戰略優勢”，決定了企業未來戰略規劃的基礎和依靠，也部分限制了企業未來發展的速度。
比較競爭優勢是基於企業資源能力與外部競爭對手的比較，比較的方法是切入的重要手段，因此也有三種比較競爭優勢:同行業比較優勢、相關行業比較優勢和替代比較優勢。
1，同行業比較優勢
同行業比較優勢來源於“同行業多方比較”，即本企業相對於本行業競爭對手的比較優勢。其優勢大多集中在“企業價值鏈”層面，涉及“企業產、供、銷及相關支持環節”。整個價值鏈的比較和關鍵環節的對標，必將使企業更加清楚自己的“比較競爭優勢”，更好地認識未來發展的優劣勢，更有利於企業的戰略選擇。
2.相關產業的比較優勢
相關產業的比較優勢來源於“產業鏈”的管理分析。這種方法更註重從“產業管理”的角度來看“企業產業鏈層面”的比較競爭優勢，從“產業鏈”管理的意識、關鍵環節、關鍵能力等方面來比較企業與上下遊企業，從而找出“產業鏈”運行的關鍵環節和企業自身產業鏈的競爭狀態，確定企業的競爭優勢。
3、替代產業的比較優勢。
替代行業的比較優勢大多來源於“產品替代”的概念，更多的是基於“產品管理”的思維模式，以未來的產品銷售為導向，確定企業在未來營銷中的地位和優勢，從而明確企業發展的優劣勢，確定其比較競爭優勢，從而更好地促進企業運營。
四。戰略目標
戰略目標是企業對戰略規劃的指導，是企業基於內外部庫存做出的戰略選擇。它指引著企業的發展方向，決定著企業發展的未來。同時，其戰略目標的“分階段實施”也無形中決定了企業每個發展階段的核心任務。企業的戰略目標有短期、中期和長期。
1，短期戰略目標
短期戰略目標多為時間概念，多為三年戰略目標，意為“企業在三年內完成戰略任務”，既有定性目標，也有定量目標。短期戰略目標是企業近期發展的“風向標”，是企業近期工作的指導性文件。它們的主要內容包括:銷售目標、市場建設目標、技術改進目標、生產建設目標、人力資源建設目標、財務控制目標、品牌建設目標等。，這涉及到企業經營的方方面面。近期戰略目標的直接承載往往是“年度經營計劃”，用來指導企業的年度經營。
2.中期戰略目標
中期戰略目標是階段性的，將指導公司五年或5-10年的發展，將堅持企業發展戰略的發展方向。同時，根據企業發展的階段性重點，確定這壹時期的戰略措施、關鍵環節、階段性工作重點和關鍵點的控制措施。它是企業發展的中期指導性文件，將指導企業中期經營的資源和能力配置，其主要內容更為宏觀。在壹定程度上會更加關註銷售目標、技術研發、人力資源儲備、區域拓展等，對銷售增長目標具有評價性，預測成分較大，也具有壹定的發展導向性。
3.長期戰略目標
企業的長期戰略目標是10年以上。它更多地基於“企業願景”進行宏觀規劃，更著眼於未來的發展戰略，具有更強的宏觀指導性，更傾向於對企業各項指標的宏觀預測和指導，對企業的長遠發展具有重要的指導意義。優秀的企業永遠更關註“長期戰略目標”的制定和頒布，更關註其宏觀指導意義，更關註其資源能力的調配。
動詞 （verb的縮寫）戰略路徑
企業有明確的戰略方向，制定可行的戰略目標，有清晰的戰略路徑。戰略路徑是企業戰略目標的直接承載，是實現戰略目標的重要支撐和重要途徑。選擇戰略路徑需要選擇戰略切入點和戰略路徑的承載主體。
1，戰略突破點
戰略切入點是“實現企業戰略目標”的近期“現實”切入點，是基於企業的實際資源和能力。切入點的選擇是多種多樣的，可以是新產品、新技術、新領域、新業務的開發。這些戰略切入點的界定和實施，是企業快速發展的重要路徑，也是戰略路徑呈現的重要方面。
2.軸承體
企業的戰略目標確立了，路徑實施就明確了，其戰略路徑的承擔者也是極其重要的。承擔者也是切入點的實施部門，是戰略推進的管控機構，是切入點的重要模塊。載體的選擇、實施和控制也是戰略路徑的重要方面。對於企業部門來說，推動戰略實施的部門多為戰略規劃部、戰略發展部、開發部等。，具有戰略制定、戰略推進和戰略監督的功能。
不及物動詞戰略主題
戰略主體是戰略規劃的“主體部分”，是戰略規劃的核心部分，是戰略主體和核心戰略，是整個戰略規劃的“靈魂”。企業需謹慎。
1，制作主體
制定主體是指“戰略規劃”的制定主體，決定了戰略規劃的深度、廣度和寬度。戰略規劃可以在公司層面、業務層面、職能層面，每壹個層面都有其影響範圍和程度。有的部門如戰略規劃部、發展部等制定，有的由“戰略管理委員會”推動。制定主體的層次、類型和水平決定了戰略規劃的作用和影響，也決定了“戰略規劃”的實施狀況。
2.核心戰略
“核心戰略”是戰略規劃中最核心、最重要的環節。它承載著戰略方向，構建著戰略推進步驟，決定著戰略推進的核心。該戰略將涉及目標定義、資源調度、能力培養等方面，以及銷售業績、市場建設、客戶增長、財務控制等關鍵指標，並將明確核心戰略的構成要素。核心戰略通常由管理層提出，提交董事會審批。
3.戰略要素
核心戰略是壹種“經營導向”，是壹種戰略安排，大多由各種具體的戰略計劃組成，“戰略要素”的配置將是核心戰略的“靈魂”，是戰略主體構建的關鍵環節。核心戰略決定了“戰略要素”的構成。核心戰略是技術驅動，技術儲備和R&D機制建設成為戰略要素。以市場為導向的“核心戰略”，戰略要素必然集中在“市場規劃和營銷戰略”上；戰略要素因“核心戰略”不同而不同。
七。戰略支持
戰略的核心戰略是“企業戰略規劃”的關鍵，要保證戰略的實施。戰略保障是推進戰略規劃的重要環節，是戰略成功實現的重要支撐。戰略支持涉及的範圍很廣，可以分為功能類、服務類和聯盟類等。不同類型的支持有不同的操作點。
1，功能保證
職能保障大多是支持戰略“主戰略”的壹個環節，屬於各種職能，如文化建設、營銷策劃、市場建設、財務控制、客戶管理等。功能建設必須以“核心戰略推進”為方向，加強關鍵功能的確認、相關功能的匹配和通用功能的落地支撐，各功能的機制建設和高效運行是“戰略保障”的關鍵環節之壹。
2.服務保證
服務保障主要是指“企業運營”的各種保障，可以是產業基地服務、生產配套服務、物資倉儲服務、物流配送服務等。服務精細化是保證“戰略推進”的重要環節，服務提升是保證戰略快速推進的重要環節。
3.聯盟擔保
戰略聯盟是基於企業的“外部競爭”。企業要發展，就要快速推進“戰略實施”，處理好與外界的各種利益關系，處理好與戰略盟友的關系，與利益相關者結盟共同發展，與產業鏈各環節保持密切溝通，與潛在競爭對手並肩做大蛋糕。
八。戰略控制
要實施戰略規劃，必須有控制。優秀的管控設置可以保證企業戰略的快速推進和企業規劃的正確實施。沒有控制，就不會有成功，沒有控制，就不會有發展。
1，階段劃分
“羅馬”不是壹天建成的，戰略目標要分階段實現。階段劃分多以“戰略目標”的實現為導向。根據企業資源和能力的特點以及戰略發展規劃，準確界定戰略實施的方向，確定各階段的重點內容，確定各階段的實現方式。這時候就需要貼近企業的“核心競爭優勢”來制定，以保證戰略階段劃分的正確性和可行性，以及戰略規劃的有效實施。
2.關鍵鏈接
戰略目標的實現總有其關鍵環節，關鍵環節的成敗會影響戰略推進的成敗。關鍵環節來自於企業對戰略目標的界定，戰略階段的劃分，以及對企業自身資源能力的深度鞏固。關鍵環節的確認也是戰略制定者和戰略執行者的重要任務之壹。關鍵環節通常與企業的戰略規劃和核心資源能力有關。
3.關鍵節點
戰略管控的重要方法是“關鍵節點管控”，可以是時間節點。當這個階段結束，新的階段開始時，就是“關鍵節點管控”時期；這個節點可以是壹個“關鍵環節推廣點”。當關鍵環節實施到壹定程度時，需要進行“必要的控制”，以保證其可行性、有效性和正確性；這個節點可以是壹個“關鍵人”，控制核心工作的主要負責人，加強對其職責的審核，確認任務完成情況，推動未來工作等。，並以“核心領導的關鍵管理”保證戰略規劃的正確實施。