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企業組織結構與戰略的關系是什麽?

企業的組織結構是決策權的劃分體系,是各部門分工協作的體系。組織結構需要根據企業的總體目標,將企業管理要素配置在壹定的位置上,確定其活動條件,規定其活動範圍,形成相對穩定、科學的管理體系。

沒有組織結構的企業會支離破碎,不合理的組織結構會嚴重阻礙企業的正常運轉,甚至導致企業管理的徹底失敗。相反,壹個合適高效的組織結構,可以最大限度地釋放企業的能量,使組織更好地發揮協同效應,達到“1+12”的合理運行狀態。

許多企業正遭受著不合理的組織結構所帶來的損失和混亂。組織內部信息傳遞效率降低,失真嚴重;企業做出的決策效率低下,甚至是錯誤的;組織部人浮於事;部門之間職責劃分不清,導致工作中相互推諉、相互掣肘;企業內耗嚴重,等等。要擺脫這些企業病,只有通過組織架構改革才能實現。在設計企業的組織結構之前,我們面臨的第壹個問題是:什麽因素會影響企業組織結構的設置?這些因素將如何改變組織結構?本文將就這些問題進行闡述。

壹、組織結構的四個要素

企業組織結構的設計沒有固定的模式,根據企業生產技術的特點和內外部條件而變化。但是,組織結構改革的思路和規則仍然可以借鑒。

組織結構變革應解決以下四種結構:

職能結構,壹個企業的成功運作需要多個職能共同發揮作用,所以在設計組織結構時,首先要確定企業管理需要哪些職能,然後再確定各個職能之間的比例和關系。

層級結構,即每個管理層級的構成,即組織需要縱向設置幾個管理層級。

部門結構,即各個管理部門的構成,即組織在橫向上需要設置多少個部門。

權限結構,即各級各部門的權責劃分及其關系。

二、組織結構變革的影響因素

(壹)企業環境

為了生存和發展,企業必須不斷適應環境的變化,滿足環境對組織提出的各種要求。因此,環境是決定管理者采用什麽樣的組織結構的關鍵因素。

外部環境是指企業的行業特征、市場特征、經濟形勢、政府關系、自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計,即環境復雜性和環境穩定性。外部環境會對組織的職能結構、層級結構、部門結構和權力結構產生影響。

越是復雜多變的環境,組織設計越要強調適應性,加強非程序化決策能力。這就是為什麽在這種情況下,結構簡單的小規模企業的適應能力比大企業強。高度破壞性環境中的組織需要減少管理層級,加強部門間協調和部門授權,弱化內部控制。在結構上要保持壹定的靈活性和彈性,這樣才能使企業適應能力更強。

當經濟環境相對穩定時,企業追求成本效益,往往規模較大,組織結構復雜。在穩定的環境中可以采用機械論的組織框架,組織內部的規則、程序和權力層級明顯,組織的集權程度明顯增強。

(B)公司戰略

企業的組織結構是實現企業經營戰略的主要工具,不同的戰略需要不同的結構。戰略壹旦形成,就要相應地調整組織結構,以滿足戰略實施的要求。著名管理學者錢德勒指出,戰略決定結構。

不同的戰略選擇可以在兩個層面上影響組織結構:不同的戰略需要不同的業務活動,這將影響管理層的職能結構;戰略重點的改變將導致組織工作重點的改變和各部門在

組織中重要性的變化要求管理部門之間的關系進行相應的調整。

企業的多元化戰略是指企業的業務內容涉及很多業務,高度多元化的戰略需要更加靈活的組織結構。這就需要壹個去中心化的組織結構,相對松散,有更多的異步性和靈活性。在這種組織架構下,多元化業務之間的聯系相對較少,核心流程可以並行管理。這樣才能整體推進多元化戰略的實施,比如事業部制。

當實施單壹經營戰略或低成本戰略時,它要求組織結構降低經營成本,提高整體經營效率。這時候企業可以選擇集權程度更高的組織結構,比如直線職能制,這種組織結構通常更加機械。

(3)企業規模

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。不同規模的企業內部結構存在明顯差異。隨著企業規模的不斷擴大,企業活動的內容越來越復雜,人數逐漸增多,專業分工不斷細化,部門和崗位逐漸增多。這些都會直接導致組織結構復雜性的增加。

企業規模越大,需要協調和決策的事情就越多,管理範圍就越大。但是,管理者的時間和精力是有限的。這種矛盾會促使企業增加管理層次,進行更多的放權。因此,企業規模的擴大會使組織的層級結構、部門結構和職能結構發生相應的變化。

值得註意的是,企業規模的擴大會相應增加組織運作的剛性,降低其靈活性。人員和部門的日益增多,要求企業進行規範化管理。企業會制定詳細的規章制度,通過嚴格的程序和書面工作來規範對員工和部門的控制,所以公司很容易采用機械的組織結構。

(4)業務特點

如果壹個企業有多種業務,就要求組織有相應的資源和管理手段來滿足業務的需要,所以部門或崗位會更多,需要的人會更多,組織也會相對復雜。壹般來說,業務類型越多,內部部門或崗位設置就越多。

企業的業務聯系越緊密,就越需要考慮部門之間以及部門內部業務之間的交互,就越不能采用去中心化的組織方式。在這種情況下,采用直線職能制或矩陣組織更為合適。壹般來說,業務關聯度越大,越需要綜合管理。

如果企業的業務聯系不緊密,或者業務之間的分散程度較高,那麽組織中部門或崗位之間的聯系越少,部門或崗位的獨立性就越強。在這種經營條件下,企業應該采用事業部制的組織結構,給予下屬部門更多的權力。當業務相關性較低時,可以對每壹項業務分別采取不同的策略。

管理要求不同,分散管理。

(5)技術水平

組織的活動需要采用壹定的技術和體現壹定技術水平的特殊手段來進行。技術和技術裝備水平不僅影響組織活動的效果和效率,還影響組織活動的內容劃分和崗位設置。

有些企業技術實力很強,他們把技術創新和發展作為企業發展的根本。這時候組織結構的關鍵是考慮技術發展,組織設計也是基於技術及其發展創新。當技術可以帶來高利潤的時候,技術的管理和利用就顯得非常重要。技術管理已經成為企業組織設置的核心問題和主線。生產技術越復雜,組織結構的縱向分工越復雜,就會導致組織的部門結構增加,從而增加企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中,每個企業的技術都差不多,企業的主要盈利點也不是技術,所以技術不會過多影響企業組織的建立,組織的建立會更多考慮渠道管理、降低成本等,並以這些因素作為組織設計的主線。所以這種高慣性的工作可以考慮采用標準化的協調控制結構,組織結構具有較高的正式性和集權性。

㈥人力資源

人力資源是組織結構順利實施的基礎。在組織結構的設計中,對人員素質的影響考慮不足會導致更嚴重的問題。員工的素質包括價值觀、智力、理解力、自制力和工作能力。員工素質提高了,自身的工作能力和需求也會發生變化。對於高素質的員工,管理制度應該更加靈活。比如彈性工作時間,彈性工作場所(如家庭辦公),更多的決策參與權和有吸引力的薪酬福利計劃。

人力資源的狀況會對企業的層級結構產生影響。如果管理者的專業水平、領導經驗和組織能力較強,可以適當擴大管理範圍,相應地,管理層次也會降低。

人力資源的狀況會對企業的部門結構產生影響。如果實行事業部制,需要有壹個具有綜合領導能力的人選擔任事業部經理。如果實行矩陣結構,項目經理候選人要求威望高,人際關系好,以適應責多權少的特點。

人力資源的狀況也會對企業的權力結構產生影響。企業管理者管理水平高,管理知識全面,經驗豐富,職業道德良好,可以下放更多的管理權力。

(七)信息化建設

隨著網絡技術的普及和發展,企業組織的存在基礎發生了巨大的變化。電子商務技術的發展大大提高了信息處理的效率。企業網絡中的每個終端都可以同時獲得全面的數據和信息。各種計算機輔助手段的應用,使得中層管理者的作用越來越弱。網絡技術使企業高層管理人員能夠通過網絡系統及時、低成本地過濾各基層機構形成的原始信息。因此,企業在建設高水平的信息系統時,應及時調整組織結構,采用扁平化的組織結構,以適應新興的電子商務運營模式,減少中層管理人員,提高效率,降低企業內部管理成本。

信息技術從根本上改變了企業的業務流程,改革了企業運營所需的資源結構和人的勞動組合關系,大大增強了信息資源的重要性。組織結構的設計應該從原來龐大、復雜、僵化的狀態中解脫出來。這樣的組織更有利於信息的流動,也更傾向於簡化。

來源:中國管理傳播網

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