“做壹個終止某IT 項目的決定比爭取開展壹個IT 項目要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去。可能經過不停地改變，這個項目建設已經背離了初衷。”不少CIO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據記者采訪調查發現，在這個問題上，國內CIO 與國外CIO 有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環境大不相同……
國外CIO 的想法：11∶1 該終止
對於項目負責人來說，判斷何時槍斃掉壹個境況不佳的IT 項目，何時推行更多的項目變得越來越困難了。中止壹個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業收益的項目，作為來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執行過程中遇到壹些顛簸就取消掉壹個重要的項目，妳會發現自己與董事會之間會產生不少摩擦。
最近，silicon.com 就此問題向“CIO 陪審團”尋求答案，IT 業領袖們以11 比 1的投票結果表明，中止壹個存在問題的 IT項目要好過純粹地迎合董事會的要求。 M a n p o w e r 的首席信息官K e v i n Fitzpatrick認為，企業繼續壹個失敗的項目是壹種犯罪行為。“他說：“IT 實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調整改變方向，甚至完全取消這個項目。有時想要成功，就要學會采用壹些緊急行動，包括在哪裏停下來，並將資源放在合適的地方，使它能增值。”
“那些終止了不良項目的企業很可能會感到後悔，我說的不是後悔做了終止的決定，而是指後悔為什麽讓壹個不良的項目繼續？當然，做出終止的決定也非常不易。”Government Planning Portal 的IT 負責人David Jemitus 這麽認為。
Barclays 的首席技術官Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業中止問題項目的實施，或者重新進行規劃。而電視5 臺的IT負責人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當重要。
“其實，很多人有要將‘死馬當活馬醫’的想法，就是因為害怕已經投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續執行壹個不良項目對IT部門和業務來說都將有長期的，深遠的不良財政影響嗎？”保險公司 Carole Nash 的IT負責人 Les Boggia 談出自己的觀點。
John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認為，在談論取消問題項目的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什麽時候去中止項目。
惟壹提出反對意見的是BBA集團的 IT 主任John Odell。他說：“如果這個項目直接影響到了董事會的目標，那麽應該由董事會來處理這個問題，IT 部門的責任是信息的反饋與建議。”
於是，這個話題的討論引出了另外壹場爭論：什麽樣的情況下，才應該繼續壹個存在問題的IT 項目？
倫敦ICT公司的負責人Richard Steel 說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現，為什麽不做壹次重新評估和重新計劃呢？因此，妳得隨時了解問題所在，了解克服困難的方法。”
如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是壹個好的方法。
Blue Square公司的首席技術官Peter Pedersen 認為，如果壹個存在問題的IT 項目是公司戰略中的壹個關鍵部分，並能夠帶來投資回報，那麽這個項目不應該被取消。
edgeIPK 的首席技術官Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當重要。他說：“如果董事會所要實現的將會直接體現在公司收益上，譬如說股票價格等等，那麽CIO 就應該把這個IT 項目進行下去，並努力達到董事會的要求。也就是說，如果IT 部門的人員想發揮作用，那麽他們站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實現IT 目標。”
有時候，“公司政治”也會影響CIO 們所做出的決定。Davis Langdon 公司的歐洲合作夥伴Steve Anderson認為，，為了維系同董事會的關系，首席信息官們有時不應該中止存在麻煩的IT 項目。他說：“妳不會希望自己令董事會惱怒，跟他們的觀點相左，而使妳自己同董事會的關系疏遠。所以，要使出的努力克服各種困難去完成這個項目。”
因此，大多時候，IT部門不應該采取任何行動，因為，董事會已經做出了決定。Amtrak Express Parcels公司的IT 負責人Phil Young 說：“我認為，中止壹個有問題的IT 項目應該是董事會的事情。項目經理應該解釋存在的問題，以及為什麽這個項目被中止等等。”
OneTel 的首席信息官Phil Pavitt 說：“中止壹個項目經常會讓內部問題顯現地更加明顯。再沒有比取消壹個項目這樣的事情更能夠引起董事會的註意了。”倫敦ICT 公司的Richard Steel 補充說，“其實，很多知識的學習就是從壹個個的項目實施中得到的，當然也包括那些實施不成功的項目。”
當然，我們要強調壹點，在討論這個問題之前，壹定存在這樣的前提，即 CIO 們能夠清楚地知道什麽時候壹個 IT 項目開始出現問題並有走向失敗的可能。British Sugar 的IT 負責人Neil Hammond 說道，“IT 項目需要有效的預警技術，這樣才能避免投入了過多資金之後才發現項目會有問題，也才能避免使公司聲譽受到影響。”
國內CIO 的聲音：繼續 要繼續
決策時，沈沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是“成本”，真去“打水漂”的時候，我們可能都會覺得——外國的不壹定就是最合適的。
我從事企業信息化工作近十年，聽說過不少信息化項目失敗的案例。但是，對於信息化負責人來說，做出停止壹個將要失敗的項目的決定的確很艱難。我想，除非出現下面三種情況，CIO們都會盡壹切可能將項目進行下去：第壹種情況，正在實施的系統供應商倒閉，產品沒有了後續支持和服務；第二種，選擇的產品發現嚴重的缺陷或瑕疵；最後，公司發生生存危機。所以說，只要項目上馬了，就要繼續，不輕易言敗，當然是要保證項目能成功。
我認為，壹個項目是否會失敗在項目實施前就可以看出。
筆者的壹個朋友所在公司是壹家合資企業，當時他在該公司技術部門負責研發工作。由於產品結構和銷售模式比較特殊，ERP 系統中的銷售模塊壹直沒有用上。為了加強銷售管理以及對訂單進行有效的控制，該公司外籍IT 經理決定開發壹套訂單計劃和控制系統，並將該系統與現有的ERP 系統集成。
系統原型出來的時候， IT 經理組織了壹次由業務部門參加的項目介紹會。從項目介紹中，筆者的朋友了解到，該系統的設計思路中有壹個很重要的假設： 80% 以上的訂單都是標準化、系列化的產品。但是由於在國內銷售的產品，客戶的個性化需求比較多，只有20% 左右的訂單是標準化、系列化的產品。因而這種設計根本不能適應業務現狀。朋友對此提出疑問。那位外籍IT 經理很傲慢地回答道：“妳們的任務是學習如何使用這套軟件，其他的事情妳們不需要關心。”結果可想而知了。在使用半年後，不得不終止該系統的使用，導致100多萬元的開發費用付之東流。後來筆者有幸接觸該軟件的壹些文檔。僅就軟件本身而言，設計非常優秀，很多獨到的設計思路甚至值得ERP 軟件開發商借鑒。
從這個案例中不難看出，這個項目的失敗其實從需求分析的時候就已經註定了。當然，最終用戶的不配合也是項目失敗的壹個重要原因。
因此，在項目計劃實施前，如果判斷項目失敗的風險非常大，這時千萬不要草率決定停掉這個項目或者繼續進行。這個時候需要項目負責人仔細分析哪些因素導致的風險比較大？這些因素中，哪些是內部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解決其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是產品或者合作夥伴的選擇問題，完全可以重新選擇；如果是資金的問題，可以申請追加投入。
當然，要想在項目實施前做出壹個比較準確的判斷，需要項目組成員前期做大量的工作：項目分析階段對項目的目標和用戶需求進行明確；選型階段對供應商和產品進行細致周密的考察；項目計劃制定時與各方面的有效溝通等。