物流是為了滿足客戶的需求，對貨物、服務和相關信息從原產地到消費地的高效和有效的流動和存儲進行規劃、實施和控制的過程。物流的內容非常豐富，可以分為采購、制造支持、實體配送三個部分。
外包是將壹些傳統上由企業負責的非核心業務通過外包的方式轉移給專業供應商，從而充分利用公司外部的專業資源，降低成本，提高效率，增強企業自身競爭力的壹種管理策略。自20世紀80年代以來，許多企業將其物流業務外包給第三方物流公司，這是壹家專業的物流服務提供商。當然，很多企業保留了自己的物流業務，但大部分已經不是企業的戰略安排。更多的企業表示會在適當的時候考慮第三方物流為自己提供專業的物流服務。比如惠普在美國的IT工廠，以前都是自己處理采購、產品存儲和配送，供應線路混亂協調復雜，運輸車輛經常跑空，效率低下。1993，惠普將上述業務外包給專門從事貨物配送的萊德綜合物流公司，精簡了自己的倉庫和卡車運輸業務。後者統壹管理各工廠的物流業務。因此，在1994年，惠普只需要將原材料運送到工廠，比過去減少了10%以上。
物流外包與企業核心競爭力的關系
1，核心競爭力理論對物流外包的解讀
核心能力需要通過戰略來構建，以保持企業內部資源的壹致性。奎因(1992)的研究表明，企業應該繼續投資於有核心能力的業務，而不是將沒有核心能力的業務外包出去。外包非核心活動可以使企業更加重視管理，增加對績效顯著的工作的資源配置。理查森(1993)強調，外包可以使買賣雙方從長期關系中受益，實現雙贏。同樣，通過專註於生產具有核心競爭力的產品或服務，企業將非核心業務或功能，如物流服務，以合同的形式外包給第三方物流公司，不僅可以降低成本，還可以提高質量(Maltz，1994)。2000年，McIvor在外包過程的框架實踐中再次強調了關註核心能力的重要性，並指出對於企業來說，即使是核心活動，只要沒有內部競爭優勢，企業就應該考慮戰略外包。綜上所述，根據核心能力理論，企業應該把有限的資源集中在核心能力上，把自己不具備核心能力的業務委托給外部組織，以整個供應鏈的核心競爭力來贏得和擴大競爭優勢。
2.物流外包是企業增強核心競爭力的戰略取向。
從世界著名跨國公司的產業梯度來看，核心能力是:研發、核心零部件生產、零部件生產、產品組裝等。在發達國家，大多數企業在R&D和核心零部件生產上花費大量資金，將零部件生產、產品組裝和物流運作等活動委托給國內外的外部組織。美國企業物流的運作模式就是壹個例子。
為了在日益激烈的國際競爭中立於不敗之地，中國企業必須摒棄“大而全”和“小而全”的經營理念，努力培育自己的核心競爭力，把時間、精力和資源花在核心競爭力上，發展自己的核心主業(產品研發、市場開發等)。)，努力把自己的核心主業做大做強做優，把物流等非核心業務交給外部企業。通過物流外包的實施，不僅提高了企業的敏捷性，還增強了企業的核心競爭力。
物流外包在提升企業核心競爭力中的作用
物流外包不僅可以在企業轉型中發揮重要作用，還可以使企業專註於核心業務，增強核心競爭力，擴大業務規模，開拓新市場。具體來說，物流外包具有以下優勢:
1.合理利用資源建立核心競爭力
隨著物流活動從生產領域和流通領域的分化，各種物流要素逐漸成為市場資源。物流外包可以有效地協調生產、流通和消費之間的物流活動，通過與企業的契約關系，利用信息高科技手段、專業化設備和人才，將物流活動的各個環節由點及面進行有機連接，快速完成物流過程。將物流業務外包給第三方物流企業，可以使企業優化資源配置，減少物流業務在車輛、倉庫、人力等方面的投入，將有限的人力、財力集中在核心業務上，鞏固和擴大核心競爭力，從而快速建立競爭優勢。
2.降低成本，增加利潤
在資源配置全球化的背景下，將物流外包給資源和服務相對廉價的企業，可以直接降低企業的加工或制造成本。此外，物流外包有助於企業節省巨額固定資產投資，降低資產專用性帶來的沈沒成本，改善企業資本結構，降低企業資產風險。
3.提高效率，保持競爭優勢。
通過物流外包，企業將非專業的經營活動交給其他企業，在時間和流程上改變了傳統的企業運作模式和相關的職能和環節。企業的活動在空間上是分布的，但在時間上是可以並行的。這種並行運作模式提高了企業的反應速度，有利於形成先發優勢。
企業實施物流外包的對策
隨著物流外包實踐的推廣，許多企業取得了良好的效果，但也有壹些企業沒有達到預期的效果。因此，企業在選擇物流外包時壹定要謹慎。在考慮物流外包優勢的同時，他們還必須從系統和長遠的角度做出物流外包決策。
1.首先，要找準企業的核心競爭力。
企業首先要識別企業的核心競爭力，制定實施戰略。每個企業都有其相對的核心競爭力，判斷核心競爭力的依據是:是否具有用戶可以感知的價值；第二，看其是否具有排他性；第三，看它是否有潛在的可擴展性。在實施物流外包的過程中，需要明確物流外包是否會影響企業的核心競爭力。只有當壹個企業有了合適的物流合作夥伴，企業的內部管理層也認識到外包的重要性，知道應該為外包做的準備工作，才能決定是否實施外包。
2.評估企業自身需求，選擇最佳專業物流服務商。
物流外包決策中壹個很重要的問題就是外包給誰，也就是外包夥伴的選擇。首先，需要對外部潛在的物流供應商進行調查、分析和評估，考察其管理狀況、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等。，評價他們在物流活動中的成本狀況，評價他們的長期發展能力，評價他們的信譽。特別是對於物流供應商的承諾和報價，企業壹定要認真分析衡量。在選擇物流供應商時，要改變只註重提高企業核心競爭力而忽視物流供應商利益的觀點，以長遠的戰略思維對待物流外包。外包不僅可以實現企業利益最大化，還可以幫助物流供應商持續穩定發展，實現供需雙贏。
3.鞏固合作關系，明確物流合同的評價標準。
供需雙方的相互信任和忠實履行承諾是建立良好外包合作關系的關鍵。壹般來說，合同條款是企業評價物流供應商服務水平的標準。然而，大多數物流外包合同條款僅描述了結果，因此無法有效評估外包業務流程並建立合適的持續改進機制。如果沒有有效的評估方法，當企業準備增加外包項目時，往往會發現供應商沒有滿足其進壹步的要求。因此，雙方應根據合同在充分溝通和協商的基礎上詳細列出績效考核標準，這些標準應以現實為基礎，不能對供應商要求過高。同時，這個評價標準要不斷更新，以適應整體戰略的需要。
4.提前解決潛在問題，積極理順溝通渠道。
物流供需雙方在建立外包合作關系時，要考慮未來的變化和潛在的問題，在問題出現之前提出解決方案，這樣才能保證外包的順利進行。策劃失誤是外包合作失敗的首要原因，溝通不暢次之。對於物流外包企業來說，其物流供應商實際上是其客戶關系的重要組成部分。因此，應將物流供應商納入整個業務鏈，並建立暢通的溝通渠道。另外，在物流外包合同的履行過程中，雙方也要花時間和精力互相溝通，討論合同本身存在的問題和合同之外的問題。這對維持合作關系非常重要。
5.適時調整企業內部組織結構。
企業物流外包可能會受到企業內部運作流程的制約和員工的抵制。因此，企業內部組織架構的調整主要集中在以下幾個方面:如何在無縫銜接的基礎上，調整業務流程，進行職能變革；如何持續有效地監控外包的物流職能；企業文化是否鼓勵創新和變革；企業領導和員工對變革的態度如何等。從戰略的角度看待物流外包，努力獲得最佳的合作夥伴，並圍繞這種合作夥伴關系建立完善的管理體系，從而實現無縫對接，實現外包戰略的成功。
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