績效考核是企業績效管理體系的重要組成部分，其目的是提高部門或員工的工作績效。考核與計劃緊密相關，可以針對個人、部門或項目組，所以有“單項考核”和“小組考核”。在企業的管理實踐中，績效考核被公認為人力資源管理的難點之壹，做得好有積極作用，做不好會有副作用。中國金融盛典
企業壹般根據戰略規劃擬定年度工作計劃，然後將年度計劃分解為各部門的年度計劃。大多數情況下，業務部門的計劃大多是定量的，而職能管理部門的計劃主要是定性的，因此很難定量地衡量工作績效。因此，很難評價以成本為中心的職能管理部門，尤其是IT部門的績效。
眾所周知，企業的長遠目標需要通過年度計劃逐年實現，信息工作也是如此——年初計劃，年底再檢查。如果發現結果有偏差，只能在下壹年進行改進，所以不僅要在年底進行檢查，還要在年度計劃的執行中進行檢查，以便及時發現問題和偏差，進行調整或改進，保證年度目標的實現。我覺得CIO重視結果是沒錯，但也要重視對控制過程的考核，不管是月度、季度還是半年度。如何建立IT部門的考核體系要綜合考慮，因為考核和其他管理行為壹樣，有管理成本。
以前我在IT部門基本實行的是以項目管理為主線，專業IT管理為輔的內部管理體系。年初，我把公司下達的年度信息化工作計劃分解到各個項目，實行項目經理負責制；其他事務以日常管理為主，年終考核以“組考”為主，“單項考”為輔。平時自然是每月或每季度定期檢查，每半年做壹次總結。根據運營情況，我們會為相關部門或人員“打鼓”，必要時適當調整計劃，但並沒有做嚴格意義上的年中考核。
今年IT部門根據公司新規劃的需要設立專業二級部門後，各個二級部門的定位和各個專業崗位的職責更加清晰。IT部門的任務直接分解到二級部門，而公司層面和跨二級部門的項目仍然實行項目制，所以試行年中考核的時機相對成熟。
其實我之所以說IT部門考核難，是因為有很多難題需要解決，還要考慮如何操作方便，又不消耗太多管理成本。例如:
評估對象
“組考”是針對整個IT部門還是只針對二級部門？項目是否經過測試；跨年度運作的大項目如何測試:在“單項測試”中測試誰。
評估組織及分工
誰來考？總裁還分管副總裁，或者人力資源總監領導的考核小組，或者IT部門的管理層自己對下屬進行考核。
評估內容和項目
除了計劃和任務完成情況，我們是否需要衡量內部管理、團隊合作、員工成長和內部客戶滿意度:“團體測試”和“個人測試”的內容可以相同嗎？不同專業性質的二級部門或員工的考核內容可以相同嗎？
評估指標和評價標準
制定了哪些關鍵績效指標；要不要區分不同的立場？如何確定每個KPI的考核標準；如何量化定性指標；如何分配各指標的權重:如何關聯“團體測試”和“個人測試”
評估方法和周期
是用壹種形式來評價還是面試；如何制定評價表和問卷的內容和分值；面試大綱應該統壹嗎？選擇哪些采訪對象；是否應該先對被考核對象進行總結和評價；評估需要幾個緯度？如何區分和聯系年中考核和年終考核？
考試成績及申請
考核結果如何反饋，誰來反饋；考核結果不理想，是否調整任務或崗位；是否應該與獎勵直接掛鉤；年中考核的改進建議以及如何檢查年終考核。
我相信專業的人力資源管理咨詢公司可以提供壹套所謂的解決方案來幫助CIO解決這壹系列的問題。問題是，妳會“玩”嗎？企業願意投入咨詢費嗎？咨詢項目完成後能否保證有效的知識轉移？企業的HR部門以後可以實施這種操作嗎？咨詢方案可以年年抄嗎？
今年公司決定在我們IT部門試行年中考核後，人力資源部和我們商量，提出了壹個比較可行的方案。最後，由領導帶隊，兩個職能管理部門組成的考核小組在短時間內完成了考核。這個考核方案得到了大部分員工的理解和認可，並得到了認真參與，內部客戶也認真對待。通過評估、內部調查、溝通和面試的過程，人力資源部門提高了對IT部門整體情況的了解。我也打算根據發現的壹些問題調整管理策略，比如授權、匯報關系、任務劃分、目標定義等。這次年中考核也為年終考核打下了基礎，可以保證IT部門年度工作計劃的全面完成。
在我看來，在整個考核過程中，CIO應該和人力資源部門壹起，根據企業的發展需要、管理水平和條件，不斷改進績效考核，完善IT部門的績效管理體系，從而激勵員工取得更好的績效。