基於第三方物流運作系統原理和博弈論，重點分析了工商企業在實施第三方物流戰略過程中的各種誤區，提出了工商企業實施第三方物流戰略可以遵循的建議。
& ltp & gt關鍵詞:第三方物流運作體系/博弈論/第三方物流策略
& ltp & gt& ltb & gt壹、第三方物流運營體系概述
& ltp & gt第三方物流運營系統是不同利益相關者組織調度各種軟件資源(如規章制度、合同、制度、知識技能等)的“人機系統”。)和硬件資源(如運輸設備、搬運機械、倉庫、機場、車站、道路、網絡設施等。)在壹定的外部環境下進行物流活動。系統的整體運行效果是由各種內外因素的相互作用決定的。工商企業首先決定物流是自營還是外包:如果物流不構成企業核心能力但非常重要，可以外包給運營水平更高的第三方。工商企業往往根據硬件設施、價格、經營範圍、服務水平、發展潛力、信譽等對物流服務商進行評估和優化，並與之結成聯盟，通過建立合理的運行機制來保證長期高效的委托代理關系。在當前經濟轉型期經營的第三方物流企業普遍具有“兩面性”:壹方面，為了適應激烈的市場競爭，他們有意識地學習，不斷提高自己的服務質量，甚至盡力利用其他組織的資源來滿足客戶復雜多變的需求；另壹方面，在監管不利的情況下，可能利用秘密信息進行損害委托人利益的行為，其機會主義行為也可能玷汙委托人在消費者心目中的形象。
& ltp & gt正是這種局限性決定了社會需要這樣壹個組織——既有能力為第三方物流企業提供他們需要但不具備的資源，又有能力監督整個物流聯盟按照既定的規則運行。這就是第四方物流的功能。第四方物流組織可能是由許多不直接從事物流經營的第三方物流企業、壹些咨詢企業和物流設備租賃企業組裝而成的虛擬企業，也可能是由壹個第三方物流企業與其他相關企業發展合並而成的。當然，壹個理性的工商企業也會全面準確地考察外部環境(包括政治法律環境、地理交通環境、市場流通環境、技術環境、人文環境等。)，分析政府政策法規的影響，分析政府人員的行為，選擇實施第三方物流戰略的有利時機。總之，實施第三方物流戰略的過程，實際上是工商企業與第三方物流企業、第四方物流機構、政府部門和外部環境根據各自掌握的不完全信息進行的博弈。
& ltp & gt& ltb & gt二、阻礙我國工商企業實施第三方物流戰略的原因分析
& ltp & gt我們只是在個體因素的基礎上盲目推動或排斥第三方物流，而不是在完整準確地把握整個系統結構的基礎上考察各方行為的相關性，所以不能用動態聯系的思維去挖掘問題的深層次原因，這是我國很多工商企業的通病。
& ltp & gt首先，壹些企業沒有意識到，不恰當的物流決策會削弱企業的核心競爭力，甚至架空企業的權力。
& ltp & gt壹個突出的表現就是盲目擴大外包業務範圍，而對外包決策的戰略價值和壹系列可能的後果缺乏清醒的認識。他們找不到有效的方法來確定哪些物流活動需要自營來加強控制，哪些物流活動外包會更有利於企業整體運營水平的提高。或許他們只是因為無法管理好自己的物流活動而選擇外包，並不了解物流管理失控的真正原因，這往往讓他們陷入無法與物流服務商有效溝通的尷尬境地。
& ltp & gt第壹，另壹個極端的表現是固執地堅持自營，拒絕外包，因為他們認為自己有自營物流所需的硬件設施和經驗。這種觀點其實很淺薄:決策者是否從獲得長期競爭優勢的高度權衡了自營和外包的總成本以及服務質量；物流在整個價值鏈中的位置是否得到了全面準確的評估，物流作為企業的核心能力是否值得培育得到了考慮；決策者不想忍受外包帶來的企業經營的暫時不穩定，卻能容忍本位主義嚴重的各部門低效工作，以換取穩定。穩定換取妥協的意義何在？
& ltp & gt決策者是否主觀誇大外包風險。企業的這些根本認知缺陷，往往被其他玩家用來勒索企業。
& ltp & gt其次，壹些企業在組建物流聯盟時比較盲目，對第三方物流運作的復雜性和風險缺乏清醒的認識。
& ltp & gt他們的經營理念充滿了浮躁、狹隘、主觀主義的東西，使得形成的聯盟低效、脆弱、風險大，往往以失敗告終。例如，在聯盟的醞釀期，他們往往不是根據壹套科學的指標體系來選擇最佳合作夥伴，而是根據人際關系的密切程度來選擇；在聯盟運作過程中，我們往往只看到聯盟帶來的表面上的直接利益，而對壹些已經慢慢滋生、蔓延、發展的不利因素無動於衷，沒有認真考慮壹個合理的機制來保證聯盟的長期高效運作；當聯盟受挫時，壹些企業不考慮如何以適當的方式與對方溝通，共渡難關，而只關心自己的得失，甚至試圖將災難轉嫁給盟友；當聯盟被迫解體時，很多企業既無奈又緊張，不能及時拿出壹個全面的策略來最大限度地保護自己的利益。其失敗的主要原因往往不是諸多不可控的外部因素，而是短視和利己的根本弱點，以及缺乏充分預測各種可能情況並以此為基礎制定全面戰略計劃的能力。
& ltp & gt第三，壹些企業沒有充分認識到第四方物流組織的戰略價值，沒有充分考慮其對供應鏈運作的重要影響。他們以為物流業務外包給第三方後如何管理是第三方企業的事，卻不知道完善的物流離不開第四方物流的支持。當第三方物流企業的綜合服務實力不夠強時，它還需要其他組織的資源(如管理知識和技能、信息資源、集成技術、硬件設施等。)以高質量滿足客戶的物流要求。更重要的是，第四方物流還可以提供全面的供應鏈解決方案，保證供應鏈各個環節的協調運作。
& ltp & gt可惜在很多物流聯盟中並沒有獲得應有的地位。
& ltp & gt第四，許多企業在實施第三方物流戰略時，對外部環境的定位不夠準確，未能深刻理解其“雙刃劍”作用。環境也是“人性化”的，人在做決策的時候也是在和它博弈。各種現象背後往往隱藏著機遇和挑戰。只有仔細揣測各種信息，分清真假，才能從中篩選出有價值的東西，從而為搶占先機創造有利條件。但如果考慮問題漫不經心，用壹知半解代替對外界細致翔實的調查研究，就無法及時準確地把握各種動向，就會錯失良機，陷入危機。筆者總結出我國第三方物流經營的外部環境有以下幾個特點，可能很多企業還沒有完全認識到:(1)國有企業通過改制逐步成為市場主體，其他所有制企業通過改制快速成長，物流發展具有良好的微觀基礎；(2)物流基礎設施建設發展迅速，但其發展速度、現代化程度和使用效率明顯落後於國民經濟發展的需要，尤其是中西部地區；(3)發展現代物流已列入各級政府部門的發展綱要和戰略決策，但正式的國家物流法尚未出臺；(4)高水平的物流企業不僅數量少，而且集中在沿海發達地區；大多數物流企業經營範圍狹窄，綜合實力差，是第三方物流需求嚴重不足的重要原因之壹；(5)市場機制不健全，信用水平不高，流通秩序混亂，各利益相關者行為往往不規範；(6)我國學者對物流的歷史和內涵做了大量的研究，但對物流的基礎理論、物流子系統之間的關系，特別是工商企業的微觀物流和物流信息系統的研究還遠遠不夠；國內沒有壹個跨行業、跨系統的物流研究和管理機構；物流教育培訓還很落後，專業物流人才匱乏；(7)中國對世界經濟的依存度逐步提高，物流業已經對外開放，將參與更加激烈的國際競爭，機遇與挑戰並存；(8)物流技術現代化進程快速推進，但與發達國家相比仍有較大差距；(9)國家重大戰略部署(如經濟增長方式轉變、西部大開發、中國加入WTO)有助於物流成為新的經濟增長點；(10)條塊分割、多策並舉的流通體制依然存在，發展物流所需的制度還不完善。
& ltp & gt綜上所述，筆者認為工商企業是時候對自己的思想和行為進行充分的反思了。的確，對於許多不利的、不可控的外部因素，企業是無能為力的，但全面客觀地了解各種內外部因素的作用，逐步找出它們的作用規律，並采取相應的控制策略或“趨利避害”策略，卻是許多企業應該做但沒有做好的事情。
& ltp & gt& ltb & gt三。中國工商企業實施第三方物流戰略的建議
& ltp & gt工商企業實施第三方物流戰略的總原則應該是，在從整體上把握第三方物流運作系統的各種關系和動態發展過程的前提下，在深刻認識時代發展趨勢、現實國情和自身情況的基礎上，選擇有利時機，有計劃、有步驟地實施。基於此，筆者建議我國工商企業實施第三方物流並采取以下措施:
& ltp & gt首先，審時度勢，未雨綢繆。新經濟時代的特征是信息網絡化、經濟全球化和知識產業化。在新世紀，工商企業在市場競爭中的命運，取決於能否以高質量、高附加值的產品和特色服務，始終如壹地應對客戶快速變化、復雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協同運作，應對各種不確定因素。隨著中國正式加入世貿組織，這種緊迫感越來越強烈。入世後，綜合實力相對較弱的中國企業不能再依靠高關稅、進口許可證等行政幹預措施來獲得競爭優勢，而必須按照國際貿易的統壹規範和監督機制，與有實力的跨國公司公平競爭。目前，壹些有實力的外資物流企業(如馬士基、聯合包裹服務公司、美居物流、聯邦快遞等。)已經湧入中國市場，未來肯定會有更多的跨國物流公司參與進來。中國物流市場的競爭日益升溫，並將變得越來越激烈和殘酷。因此，我國工商企業和物流企業應珍惜入世後近幾年的黃金過渡期，紮實做好攻堅戰前的準備工作(這也是實施第三方物流戰略的基礎條件)，努力提高自己的競爭力。籌備工作主要包括:建立現代企業制度，改革經營機制；深入研究國際市場形勢，精心打造比較優勢，積極參與國際物資流通；建立企業創新體系；實施企業再造工程；加強人才培養和發展；認真學習關貿總協定規則和國際商法。
& ltp & gt第二，量體裁衣，量力而行。我國工商企業是否選擇第三方物流、外包物流的形式以及物流外包業務範圍的確定，很大程度上取決於其綜合實力和經營特點。第三方物流不壹定是企業的必然選擇，物流外包有多種形式。有時候投資改造自己的物流系統可能是明智的選擇，但這樣做的條件是:企業自營物流規模收入顯著，實力雄厚；物流鏈稍有動蕩，就會對整個業務流程或市場領先地位產生重大不利影響；企業轉向社會化物流的成本太高。完全外包適用於以下情況:企業利用其他組織力量可以明顯降低物流成本；雖然物流成本有所上升，但總運營成本下降，整體運營質量明顯提升；企業從事專業化管理多年沒有物流，缺乏物流管理的基本經驗；中小企業和資金單薄的新企業也不適合自營物流。[4]除了完全外包，還有壹些物流外包結合部分改造的形式——工商企業對基礎較好的物流環節進行改造升級，同時用高效率的社會化專業物流服務替代部分低效的自營業務；物流系統接管——第三方物流企業購買或承包工商企業的物流系統，並可繼續雇傭原企業員工；物流系統剝離——工商企業設立獨立的物流子公司並允許其承接其他企業的物流業務；物流業務管理外包-工商企業擁有物流設施的產權，並將管理職能外包。
& ltp & gt第三，伺機而動，趨利避害。工商企業必須從戰略角度權衡實施第三方物流戰略的預期總收益和預期總成本。系統中各主體的行為或外部情境的變化，會直接或間接引起收益和成本的變化。
& ltp & gt因此，企業需要隨時關註系統中各主體行為的顯著或細微變化，及時準確地識別和利用各種信息，謹慎選擇行動時機。時機合適，企業可以獲得戰略優勢；如果時機把握不準，企業就會處於被動地位。例如，如果工商企業估計物流企業的服務水平在壹定時期內不能滿足自身生產經營的要求，或者其制定的物流服務價格高於自營成本，或者因其信用等級低而預期違約風險很高，或者其有限的活動能力不能在那些地方保護主義嚴重的地區有效開展業務， 那麽貿然選擇外包企業的命運就如同“驚濤駭浪中的壹葉扁舟，隨時可能被風浪吞噬”。 如果企業預測外包的快速實施將有助於企業在未來獲得更大的戰略利益(例如，可以憑借高質量的產品和優秀的物流服務獲得更多的市場份額)，那麽抓住機會率先行動可能是上策，即使忍受經營效率的暫時下降也是值得的。當然，企業不應該守株待兔，而應該積極與合作夥伴壹起改造不利條件。因此，工商企業應運用壹套科學的評估方法，權衡比較預期總收入和總成本，適當選擇時機，分階段外包重要性不同的物流業務。
& ltp & gt第四，流程再造和集成管理。成功的第三方物流是建立在聯盟各方合理分工和密切合作的基礎上的。因此，企業需要進行基於供應鏈的流程再造，全面整合物流活動的各個環節。壹個工商企業不可能控制所有的物流環節，但只有充分了解每個環節的運作情況，才能準確評估合作夥伴的真實工作績效，有效與合作夥伴溝通，有效防止因信息不對稱而對自己不利的欺詐行為。流程再造和集成管理首先要求建立壹個貫穿整個第三方物流運作系統的信息網絡，這是物流現代化的技術基礎。有實力的企業可以在物流活動中廣泛使用固定通信、移動通信、全球定位系統、智能交通系統等先進電信技術；企業內網和電子商務系統(B to B/B to C/B to G)應基於整個第三方物流運營系統作為壹個整體來構建，以實現不同區域的倉庫、碼頭、機場、配送中心和用戶之間快速、準確的信息傳遞，實現訂單管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、成本管理等電子化處理。實力弱、資金不足的企業，首先要努力理順物流，做好基礎工作(如完善崗位責任制，準確核定物資消耗定額和儲備定額，搞好內部物流培訓教育，認真整理和歸類客戶檔案等)。)，進而逐步實現技術現代化。其次，建立壹個包括第三方物流運作系統中參與各方的物流聯盟是物流現代化的組織基礎。關鍵工作是建立* * *程序，規定各方的權利和義務。
& ltp & gt(1)政府部門的責任應該是為第三方物流創造良好的外部環境。具體工作包括:盡快制定正式的物流法；加大物流基礎設施投資，引導形成多方融資體系興辦物流；支持信息產業發展；優化區域經濟結構，支持民族物流業發展；嚴格整頓市場秩序；組織經理市場的籌備工作；
& ltp & gt嚴格規範政府官員的行為，嚴懲地方保護主義和政府官員腐敗；制定政府後勤工作績效評價辦法，賦予民營企業對政府官員績效的評價權。
& ltp & gt(2)工商企業和物流企業要通過合並、淘汰、重排、簡化等方式改造整個供應鏈的物流、信息流和資金流；重新設計物流組織架構，建立正式的“扁平化”物流組織(指工商企業)，重新安排工作崗位，精簡冗余人員；在企業中大力倡導團隊精神和人本管理思想，建立學習機制，提高員工的理論水平、實踐能力和敬業精神。
& ltp & gt(3)第四方物流組織的核心能力在於提供領先的物流技術，或提供互補資源，或提供供應鏈管理和解決方案，全球擴張計劃等。因此，他們需要建立創新機制、學習機制和市場驅動的運營機制，才能真正勝任“聯盟管理者”或“領先的物流提供商”；他們還可以通過資產收購或虛擬聯盟實現資源的有效整合，提高綜合實力。& lt/TD & gt；