1、先難後易：先抓“客戶” 後攻“對手”。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的壹條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第壹位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。
2、先難後易：先攻占制高點再及其它。
在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難後易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國範圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際範圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有壹個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰鬥動作。張瑞敏之“先難後易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第壹個是先在美國實現了國際化，即在這樣壹個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為壹體的“美國海爾”。這壹舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球範圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓“能力”，後抓規模。
經驗壹再證明，幹企業，壹個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的壹個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。“先難後易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先“抓強”而後“抓大”。
5、先難後易：先抓“心勝”，後抓“物勝”。
要贏得客戶，第壹位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是壹般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從壹開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他壹線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，壹些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。壹時間似乎有壹種紮堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有壹定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第壹點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是壹個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到壹批大戶經銷商壹起打拼市場。
既然實踐證明格力模式是壹個很好的營銷模式，現在又有那麽多的企業表明要學格力模式，那麽是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力壹樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不壹定！格力模式不是壹種包打天下的靈丹妙藥。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的壹個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力壹貫塑造的專業形象外，最突出的壹點莫過於對品牌建設的持之以恒，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣壹個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，誌高的兩條腿走路，格蘭仕“為妳而變”的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麽非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好“畫虎不成反類犬”，得不償失更麻煩。