ITOM領域的大部分從業者傳統上把ITOM(IT運維管理)翻譯成IT運維管理，相應地把IT Operations稱為IT運維。近兩年，越來越多的人開始使用“IT運營管理”和“IT運營”這兩個術語，對應的英文也是壹樣的，但是“運維”和“運營”在這裏的意思壹樣嗎？兩者有何異同？
在這個問題上，不同的人有不同的看法。有人認為運維其實就是運營，用壹個新名詞只是嘩眾取寵的噱頭；有人認為運維面向IT設施，運營面向業務服務。有人認為運維重在IT指標，運營重在業務指標。甚至有人說運維“就在眼前”，運營“詩和遠方”:-)
壹般來說，大多數人認為這兩個意思並不完全相同。很多人認為IT運營比IT運維更上壹層樓。壹些成熟度較高的大型IT組織已經提出並正在實施“從IT運維到IT運營”的發展規劃。但是，即使在提出這種想法和計劃的組織內部，對於什麽是IT運營管理，什麽是IT運營管理，也沒有明確的分析和定義。越來越多的壹些傳統IT運營管理領域之外的新內容，壹般都歸入IT運營管理部分。當我與壹位正在實施這壹計劃的IT組織高管交談時，他提到，“從運營到運營？即使定義不明確，又如何成為指導方向和發展目標？”
他的問題讓我這個ITOM的老手開始思考“IT運營”這個新“翻譯”的真正含義，以及它近年來越來越受歡迎的真正原因。在與眾多同行交流後，筆者想在此分享壹些對此問題的思考和體會，希望能帶來更多同行的討論和建議。
首先，IT運營和IT運營都是英文的IT運營。從外國人的角度來看，沒有區別。它指的是關於It運營的壹切。中文有兩種不同的翻譯，因為它的操作包括很多內容。IT operation和IT operation兩個中文譯名分別側重於某壹部分內容。如果用壹句話概括，可以說IT運維管理重在“活”，而IT運營管理有更高層次的需求，不僅要“活”，還要“活得好”。
先舉個例子。大型數據中心的IT服務能力願景是“以業務為中心，提供穩定、安全、高效的IT運營服務，構建行業領先的IT運營能力，支撐企業的可持續發展和戰略成功。”在這個願景中，“穩定安全”是解決住的問題，屬於傳統的IT運維管理，而“以業務為中心”、“高效”、“行業領先”屬於如何“住得好”的範疇，更多屬於IT運維管理的範疇。
能力建設是壹個循序漸進的過程。任何組織都要先解決“活”的問題，才能追求“活得好”。因此，在過去的30年裏，當大多數IT組織面臨IT設施快速擴張、IT應用數量不斷增加、IT運營壓力不斷加大的挑戰時，他們首先要保證IT系統是“活的”，即能夠持續穩定地“運行”。在這個階段，把IT運營翻譯成IT運營，把ITOM翻譯成IT運維管理是可以理解的。
IT運維管理階段的關鍵詞是“穩定性”、“安全性”、“可靠性”，側重可用性指標(MTTR、MTTF、MTBF等。)、可靠性指標(RTO、RPO)和安全合規性。因此，就技術、工具和流程而言，穩定性、安全性和可靠性是重中之重:
IT運維以及以“活”為主要目標、以“穩”為主要形式的IT運維管理經過多年的發展，越來越多的IT組織開始走出這個解決基本生存需求的階段，從“被動維護”走向“主動管理”，追求如何“活得好”。近十年來，APM、BSM、雲計算、運維大數據等新概念、新技術、新工具不斷湧現。
IT運營的基礎是良好的IT運維。沒有“活著”，“好好活著”是不可能的。但是過得好是什麽意思呢？換句話說，IT運營追求的目標是什麽？比它更重要的是什麽？
與IT運維更多面向基礎設施不同，IT運營更多面向業務和服務，本質上是以人為本。怎樣才能判斷壹個人過得好不好？大多數人都認同的馬斯洛需求層次理論說，壹個人在解決了基本的生存和安全問題後，要想覺得自己過得很好，就需要社會認同和自我實現。對於CIO來說，如果他所管理的IT組織能夠滿足三種人，我們可以說這個IT組織已經從基礎的IT運維階段走向了IT運營階段，已經處於良好的狀態。
這三類人是什麽？
用戶，老板，IT人。如果IT組織是壹個獨立的公司，這三類人基本對應客戶、股東、員工。如果CIO是公司的老板，他會知道這三類人哪壹類是得罪不起的:客戶失去了不滿，企業就沒有了生存之道；股東對換人意向不滿，說明企業沒有競爭力；員工不滿意就會換地方，企業就缺乏可持續發展的能力。雖然不同的行業特點和企業文化會帶來不同的側重點和側重點，但本質上，壹個有長期發展前景的優秀公司，往往是壹個讓客戶、股東和員工都滿意的公司。
在IT運維階段，IT機構還在想辦法解決三類人的基本需求，讓用戶能用，老板能批錢，員工能幹活。當然，我們也希望大家更加滿意。但是由於階段性的能力和各種因素，首先保證這些基本需求並不容易，長期這樣做就足夠了，主要有幾個原因:
所以過去IT部門雖然只是提供滿足基本需求的服務，但大多數情況下並沒有太大問題。然而，短短十年間，互聯網和移動互聯網的大潮席卷了世界的每壹個角落。每天使用微信滴滴淘寶攜程的用戶胃口變得越來越高，壹些過去還能忍受的小問題變得難以忍受:
不知從哪壹天起，原本與企業IT無關的“人”突然跳了出來，變相成了IT部門的競爭對手。他們沒有帶走用戶，卻帶走了用戶滿意度。更何況，隨著雲計算各種aaS的激增，這些“人”將來可能真的會來搶用戶。如果IT部門不能與時俱進，或者停留在運維滿足基本需求，而不是主動追求卓越運營，提供更有競爭力的高質量IT服務，很可能在幾年後會遇到更大的挑戰。
在IT運營階段，與IT運維階段的“穩定性”、“安全性”、“可靠性”等關鍵詞不同，關註的關鍵詞變成了“體驗”、“效率”、“效益”。回顧大型數據中心願景中提到的“以業務為中心”和“高效率”這兩個運營關鍵詞，其實“以業務為中心”對應的是“以用戶為中心”。是以業務用戶為中心，用戶關心體驗(穩定性和可靠性也是體驗的壹部分)。“高效率”包含兩層意思:高效率和高效率。壹個關註敏捷性、交付速度和響應速度，壹個關註成本效益和服務獲取效率。
(如果說IT運維是建立在“穩定”的基礎上，那麽IT運營就是建立在“靈敏”的基礎上。在技術架構的選擇、IT管理流程和體系的構建上，IT運營階段的重心已經從傳統的IT運維階段轉變，帶來了新舊架構、新舊工具、舊方法並存甚至交叉的復雜局面。Gartner提到的雙峰和聯想提到的雙態IT也反映了這種狀態。)
讓我們著眼於三類人的需求，簡單看壹下IT運營相對於IT運維階段將面臨的新挑戰，以及為迎接挑戰而出現的壹些新思想、新工具、新技術:
滿足用戶
用戶大致有兩種，個人用戶和業務部門:
個人用戶，無論是內部用戶還是外部用戶，更關註體驗，主要是易用性、容錯性和響應速度；提升體驗，給IT運營管理領域帶來了新的要求。在傳統設備和組件監控的基礎上，需要增加端到端的用戶體驗感知、應用性能的深度檢測和分析、應用和系統性能瓶頸的發現和優化等能力。
越來越多的IT組織開始關註用戶體驗，並由此部署了各種應用性能管理的手段和工具，包括外部模擬檢測、流量數據分析、日誌數據分析、嵌入式代碼收集檢測等。，這促成了近年來APM市場的激增。
這些手段不同的APM工具雖然功能重疊，但各有側重。各種工具的部署可以帶來數據和功能的豐富性和多樣性，這是準確衡量和改善客戶體驗所必需的。事實上，在那些特別註重用戶體驗的IT組織中，已經或正在進行全方位的工具部署，他們正在嘗試在各種專業分析工具中搭建和運營大數據工具，整合多樣化的數據，提供數據的統壹可視化和綜合分析，改進故障和優化點。
業務部門不僅關心最終用戶體驗，還關心交付效率。相應地，IT部門開始在各個方面采用新架構、新技術和新工具來提高效率和加快業務服務的交付。
讓老板滿意
讓用戶滿意是讓老板滿意的基礎。如果業務部門天天向老板抱怨，老板永遠不會滿意。但是即使業務部門說了妳的好話，老板會滿意嗎？如果妳真的這麽想，說明妳對老板不太了解。
老板要的不僅僅是結果，更要的是高效率和有效性。能否以更低的成本達到同樣的效果？我們現在的成本收益水平，對應的是行業同行，是愚蠢還是聰明高效？說要追求“行業領先”，是怎麽領先的？不能說技術更新的應用更領先？從效率的角度總要有個衡量標準吧？如果IT部門是壹個獨立的實體，作為壹個給錢的股東，也有必要問這些問題。
效益本質上是投資回報率。成本越低，效益越好，越有用，效益越高。為了追求高效率，首要問題是要有壹套成本效益衡量體系。沒有量化的方法，就不清楚同行業it部門的當前水平，也就無法通過指標考核來促進IT部門不斷提高效率水平。在沒有這個衡量體系的情況下，我們只能用壹些非常粗糙甚至是情緒化的衡量方法，比如看每年的IT采購金額、IT員工數量、行業標準產品的采購單價等。，導致很多IT部門在采購的時候要求廠商保證同行業最低價格，但是大家都要求的時候，顯然很難真正得到結果。更重要的是，由於每個企業的業務和it服務的差異，這些粗線條的指標無法反映IT部門的效率和效益水平。
ITIL系統很早就提出了IT服務財務管理的概念。在過去的十年中，許多IT組織已經嘗試了壹些BSM(業務服務管理)和ITFM(IT財務管理)項目。壹個重要的動機是試圖建立壹個IT效益的衡量體系，但在內部IT部門很少有成功的。主要原因是他們太忙，無法把全部精力投入到基礎運維上，另壹方面也和缺乏特別成功的最佳實踐有關。
但隨著大家的不斷嘗試，隨著近年來IT架構的演進和公有雲的興起，壹些領先的IT部門看到了建立IT效益衡量體系的可能性，並開始在壹些架構層面進行試探性的探索:他們采用服務分層、成本歸集和各自對標的方法。分別對DC層、IaaS層、PaaS層的資源單位成本、資源利用效率、能源單位成本、能源利用效率、人員運營效率進行統計分析，分別與IDC、IaaS cloud、PaaS cloud外部供應商的市場價格水平進行對比，衡量自身的效率和效益水平。
it效益衡量體系的建立，也使IT能夠從效益的角度對目標進行分解，促進IT中各個部門逐年不斷提高效率和效益水平，使IT部門的思維模式從成本中心轉變為利潤中心。近年來，綠色數據中心的概念和PUE指數受到關註，反映了這壹變化趨勢。
需要註意的是，即使建立了效益衡量體系，如果沒有大量的數據統計和數據分析，以及關鍵效益指標的可視化和透明化，也無法真正發揮作用。許多it組織已經開始嘗試建立IT運維/運營大數據平臺，並引入可視化和BVD的概念，這也與追求可衡量的IT效益密切相關。而這些也會帶來額外的投資。IT組織可以根據自身的規模和目標優先級，選擇合適的、成熟的切入點，壹步步嘗試，逐步建立效益衡量體系。
讓員工滿意
互聯網企業的火熱，各行業互聯網+的熱鬧，帶來了IT人才的爭奪。如何吸引和留住高素質的IT員工成為許多IT部門不得不面對的新問題。要讓IT員工滿意，前兩個滿意(用戶滿意和老板滿意)也是壹個重要的基礎。否則IT部門地位不高，員工沒有成就感，士氣低落，滿意度難以上升。
但即使滿足了前兩者，如果IT員工每天都疲憊不堪，員工滿意度也會很差，也不是長久之計。要解決員工滿意度問題，有幾個方面需要考慮:
以上從三個滿意的角度簡單談了從IT運維到IT運營的壹些內容。有趣的是，這些滿足感是進步的、包容的。讓員工滿意包括讓老板滿意，讓老板滿意包括讓用戶滿意，讓業務部門滿意包括讓個人用戶滿意，但每種滿意都有自己的個性化內容。
要實現“三個滿意”，讓IT從“活”走向“活得好”，從關鍵“維度”走向商業價值，意味著IT管理要更加精細化、自動化、智能化，必須建立多樣化的數據采集、多維度的數據分析/挖掘和全方位的可視化能力。IT運營管理的架構也將在傳統的監管IT運維管理架構中發展變化，以適應IT運營經驗。
需要註意的是，它涉及到規劃、設計、開發、運營等諸多環節，我們更多的是從運營的角度來談。事實上，從IT運維走向IT運營，不僅需要運營部門(不再僅僅是運維部門)的努力，還需要規劃、管理、開發等部門的協調和進步。
從IT運維到IT運營，其實標誌著IT組織成熟度的提升。如果我借用Gartner的I &；o從成熟度模型來看，IT運維更多是在前幾個階段，更關註IT運營，這表明IT組織已經到了後兩個階段:服務對齊和業務夥伴關系，開始將IT本身作為業務來運營，以客戶為中心，關註客戶體驗、運營效率和成本效益。
以上是關於IT運維對IT運營的壹些不成熟的想法。希望能得到大家的批評和建議。
從IT運維到IT運營，很多IT組織已經在路上了，也有很多IT產品和服務提供商已經看懂了這個發展趨勢，開發並提供了很多新的運營工具和服務來滿足IT運營的需求。我們希望和對ITOM領域感興趣的同仁們壹起努力，和七鑫壹起完善和提供優秀的ITOM產品和服務，為它從運維到運營做點事情，讓它不僅能活著，更能活著。