第壹，現代物流
案例1:德爾福公司現代物流
德爾福，總部位於美國阿拉斯加，生產深海魚油和各種保健品。雖然壹直保持著產品設計研發的優勢，但是由於復雜、昂貴、低效的物流系統，德爾福正面臨著利潤下滑的局面。德爾福發現，太多的運營商和系統正在導致完全失去管理控制。為了重新獲得控制權，德爾福不得不重組其物流業務。德爾福新物流結構的實施始於將所有物流業務轉移給商業物流公司聯邦快遞的壹個分公司。商業物流公司的任務是重建、改善和管理德爾福供應鏈中貨物和信息流的每壹個環節。
重組前，公司擁有6個大型倉庫、8個最重要的承運商和12個獨立的管理系統。導致客戶下單和客戶發貨之間時間長，庫存巨大，缺貨太多。如果壹位顧客向德國的壹家倉庫詢問壹種銷售迅速的產品，他會被告知這種產品已經缺貨，新的貨源要等幾個月才能到達。與此同時，貨物積壓在威爾士的壹個倉庫裏。所有生產線平均有16%的產品在零售店缺貨。
德爾福意識到它需要重新分析其現有設施的位置。它的建議是關閉美國除了壹家以外的所有倉庫，它們將從只服務本地客戶轉變為服務全球客戶。單壹地點位於美國制造廠廠址附近，成為世界性的“加工中心”，充當德爾福公司的產品德國物流交易所。雖然這種單壹德國中心的概念可能需要更高的運輸成本，但德爾福認為，這壹成本將通過提高效率得到補償。在過去，意外的需求問題會導致更高的庫存，以彌補不確定性並維持客戶服務。
公司知道，單個服務位置相比於幾個小的服務位置會有更多可預測的流量，現在隨機需求會在整個市場領域廣泛共享，這樣壹個領域的改善會降低另壹個領域的需求水平。
運輸成本由存貨的周轉率來彌補。事實上，德爾福發現，單中心系統通過減少交叉裝運的總量，實際上降低了運輸成本。從美國倉庫立即到零售店，雖然從訂購到交付的交付周期大致相同，但產品只需運送壹次，而不是在許多不同的地點運送和處理。
德爾福獲得的不僅僅是降低成本的知識。該公司的目標是增加服務和靈活性的機會，並計劃在24-48小時內為世界各地的商店重新供貨。先進的系統和通信將被用來監測和控制全球庫存。聯邦快遞的全球運輸網絡將確保貨物及時到達目的地。德爾福還計劃推出郵購服務，該服務的特點是在48小時內將貨物送到世界任何地方的最終客戶的門口。其目前654.38+00萬美元的郵購業務已經越來越強大，但直到現在，該公司必須限制其發展，因為它難以跟上不斷擴大的訂單。新的優越的位置網絡將使這壹發展成為可能和有利可圖的。
二、庫存管理
案例2
DRP:壹個應用程序示例
MMH在美國有三個配送中心，在加拿大魁北克的制造廠有壹個中央供應設施。本文介紹了他們的分銷資源規劃(DRP)系統如何在八周時間內發揮作用。
波士頓配送中心的安全儲備水平為55個單位的小工具。當儲備低於這個水平時，配送中心將發出訂單，供應500多個小工具。從中央供應設施到波士頓配送中心的交貨時間為2周。
根據波士頓配送中心的DRP，有壹個八周的需求預測，稱為總需求。當初現有庫存剩余352個小配件，配送中心預測第五周只有42個小配件(現有庫存為122個小配件減去總需求中的80個小配件)。
這將低於安全儲備水平，因此DRP將在三周內(第五周減去2周的提前期)啟動500個小工具的計劃訂單。正如預測的那樣，貨物壹準備好，配送中心就回到了安全運行水平。
小玩意在芝加哥是高銷量商品，所以芝加哥配送中心的總需求高於波士頓配送中心。它壹次訂購更多的設備。
芝加哥配送中心的DRP顯示，800個小工具已經在運輸中(定期收到)，應該在壹周內到達。他們如期而至，第六周安排了接下來800個小玩意的訂單，已經應對了第八周即將出現的低於安全儲備的情況。
根據經驗，聖地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間(2周)。
根據DRP，聖地亞哥的配送中心明白，如果不補貨，第五周會剩下30個小配件(60減30)，第六周剩下5個小配件(30減25)，第七周剩下的庫存是-10 (5減15)。因此，聖地亞哥配送中心從第三周到第七周開始計劃訂單編號，減少了安全時間和提前期(共四周)，即150個小工具。
中央供應設施的總需求是由配送中心提供的。波士頓和聖地亞哥的配送中心在第三周產生了650個小工具的需求，而芝加哥的配送中心在第六周產生了800個小工具的需求。中央供應設施發現，現有庫存余額在第六周將為負。因此，在第三周，它推出了壹個訂單數量為2200個小工具的主計劃，以彌補短缺。
第三，運輸管理
案例3
玻璃運輸夥伴關系
如今，貨主在尋找運輸供應商時，更關心的是成本和服務。LOF是壹家建築和汽車玻璃制造商，其面臨的挑戰是處理和運輸大量高難度產品。LOF公司對客戶的承諾使得它需要這樣壹家承運商，既有有競爭力的價格，又有優越的物流服務。這些服務需求要求LOF尋找創新的運營商和強大的渠道合作夥伴。
過去，LOF使用了多達534艘運輸船進行進出口運輸。玻璃運輸通常需要使用專門的設備來盡量減少玻璃損壞。但是，如果使用專門的設備，這意味著LOF公司不能提供產品的返回運輸。因此，承運人要麽以有競爭力的低價獲得回程運輸產品，要麽LOF公司支付空載回程費。
幸運的是，LOF通過與兩家運營商結盟解決了這個問題。所有進出的零擔貨物安排由羅德威物流服務公司承擔。雖然公司負責所有與發貨相關的日常業務、跟蹤和付款，但不需要運輸所有貨物。這種安排使LOF能夠向其供應商提供免費電話號碼，並與所有進口貨物合作。這種“禮儀路線”系統選擇最低成本的運輸方式和承運人進行進出口運輸。該系統將300萬美元的運輸預算減少了50萬美元，並減少了7萬份文書工作。此外，凱斯物流公司提供第三方支付服務，並負責以電子方式處理所有賬單信息。
雖然成本是LOF聯盟要考慮的因素，但是建築玻璃整車運輸還是有很強的質量意識。施耐德國家的專業卡車運營需要18個月的試運行，才能被批準為LOF承運人之壹。施耐德國家公司總裁唐·斯奈德(Don Snyder)聲稱，這是他經歷過的最嚴格的審查之壹。Schneider National與拖車制造商Wabash Nation有合作關系。他們申請了壹種專業拖車的專利，這種拖車專門用來運輸LOF的玻璃。這種拖車是A型設計，改變了標準平板車的結構，消除了專用設備帶來的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。LOF、施耐德國家公司和沃巴什國家公司之間的獨家安排確保了所有的設備都可以由三個合作夥伴使用，任何公司都不會承擔無序開發的風險或財務風險。由於獨特的運輸夥伴關系，這三家公司在各自的行業中享有各自的競爭優勢。
除了技術，LOF還在其他承諾中設定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是用價格來刺激業務，而是致力於降低總成本。盡管LOF認識到其合作夥伴在商業上必須有足夠的回報，但它認為過高的利潤會損害合作關系。LOF與所有組織層面的合作夥伴保持著廣泛的溝通，這有助於進壹步了解夥伴關系的價值和地位。LOF相信，在處理這種合作關系時，它將為其客戶創造巨大的價值。
四。采購和供應
案例4
工業品批發公司
Walter Negri是工業品批發公司的采購總監。他需要設定高價值產品的采購數量。公司購買這些高價值產品後，通常會將其存儲在庫存中，並在相當短的訂單周期內銷售給工業客戶。
輸送機使用的備用發動機就是這些產品中的壹種。
備用發動機主要銷售給北美的客戶，全年銷售情況穩定。
這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口，用卡車運到公司在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國廠商的價格包含了從德國巴爾的摩到美國的運費，但是公司要承擔貨物從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為了幫助做出決策，Walter還收集了以下信息:
信息量
數量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500單位
營業部
補貨提前期
壹個月
供應科
每份訂單的紙張成本
20美元
會計部門
庫存持有成本
每年30%
財會部
每臺機器的毛重
250磅
運輸部
倉庫卸貨成本
0.25美元/CTN
會計部門
倉庫存儲容量
300套
倉庫經理
每個訂單的快遞費用
五美元
運輸部
公共倉庫的存儲率。
每年每套10美元
公共倉庫
註:公司倉庫只能存放300臺發動機。如果補貨訂單的訂單數量超過300件，超過300件的部分將存儲在公共倉庫中。
每個訂單的訂單數量
單價(美元)
總目100單位
700
其次是100套。
680
200多套
670
制造商剛剛發布了巴爾的摩港的新價目表。沃爾特發現，卡車運輸公司可以以每載重65，438+02美元的費率運輸整輛車，或者以每載重65，438+08美元的費率運輸整輛車。
問題:
如果制造商采用特殊的價格策略，補貨訂單的訂貨量應該設置在什麽水平？
如果制造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用於所有訂購的貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模？
動詞 （verb的縮寫）位置選擇
案例5
超級醫療設備公司
超級醫療設備公司生產的電子設備是用於MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀等醫療診斷設備的部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的鳳凰城和墨西哥的蒙特雷都有生產工廠。需要這些零件的客戶位於美國和加拿大的部分地區。目前堪薩斯城的壹個倉庫負責接收工廠生產的所有零件，然後分發給客戶。
由於競爭的加劇和客戶銷售水平的變化，公司的銷售量有所下降，公司管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期限即將到期，管理層希望考慮是否續租現有倉庫或另尋租賃地點。倉庫已經承諾，如果續約，租金將極為優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計，在其他任何地方租壹個同樣大小的倉庫，每平方英尺的費用為3.25美元。
新租約和續約的期限為5年。轉移庫存、關鍵人員的搬遷費用和其他選址費用將導致300 000美元的壹次性支出。各地倉庫的運營成本基本相同。
去年，超級醫療公司的銷售額達到了7000萬美元。從工廠到堪薩斯倉庫的運輸成本是$265，438+062，535，從倉庫到客戶的運輸成本是$4，865，438+095，69。倉庫的租賃費用為每年654.38百萬美元。為研究倉庫位置收集的數據見表1和表2。
表1
最近壹年從工廠運輸到堪薩斯倉庫的整車(100類貨物)的體積、費率、距離、坐標值等數據。
工廠位置
年需求量(噸)
運輸費率(美元/CTN)
距離(英裏)
坐標x
坐標y
鳳凰
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
相當於
182100
表2近年來從堪薩斯城倉庫向客戶運輸5000磅卡車(100類貨物)的體積、速率、距離和坐標數據。
客戶位置
年需求量(噸)
運輸費率(美元/CTN)
距離(英裏)
坐標值(x)
坐標值(y)
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
相當於
182100
從倉庫向外運輸的平均費率為0.0235美元/噸/英裏。
根據今年的信息，堪薩斯城是最佳位置嗎？如果沒有，好壹點的站點坐標是什麽？新坐標系能帶來哪些成本節約？
管理層預測，未來五年，西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將增長5%，其他市場將減少65，438+00%。運輸成本保持不變。鳳凰城的產量將增加5%，蒙特雷的產量將減少10%。妳會改變倉庫的選址決定嗎？如果有，會有怎樣的變化？
第五年，倉庫出庫運輸率增長25%，倉庫入庫運輸率增長15%。妳會改變倉庫的選址決定嗎？
用重力法分析數據進行倉庫選址有什麽優勢和局限性？
六、物流需求預測