關鍵詞：知識型員工 激勵 心理成本
“知識型員工”這壹概念的界定
早在20世紀50年代，彼得·德魯克教授就已經提出了“知識工作者”（knowledge worker）的概念：知識型員工是指“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類型的員工壹方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，另壹方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。
“知識型員工”自身特征分析
知識型員工的心理特征分析
實現自我價值的強烈願望 相對壹般性員工，知識型員工很難滿足於壹般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望充分展現個人才智，實現自我價值。
強烈的個性 知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出，具有極富個人風格的思維與行為方式。
高度重視成就激勵和精神激勵 在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外註重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。
知識型員工的能力特征分析
具有相應的專業特長和較高的個人素質 知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握壹定的專業知識和技能，因此知識型員工大多具有較高的個人素質。
突出的創新能力 創新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
具有很高的工作自主性 知識型員工依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。
知識型員工的工作及工作行為特征分析
工作過程難以實行監督控制 知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。
工作成果不易加以直接測量和評價 知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法采用壹般的經濟效益指標加以衡量。
知識型員工的流動特點分析
流動頻繁 據哈佛企業管理顧問公的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列於眾多原因之首。知識陳舊周期的縮短，促進了知識工作者流動的加快。而知識型員工追求自我增值的動機使其具有較高的流動意願。同時，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從壹個側面加速了知識型員工的流動。
流動方式多樣 隨著人才流動的日益頻繁，其流動方式也層出不窮。如考任制、兼職制、交流制、優惠制、輪換制等等。
流動失衡 由於世界經濟發展的不平衡性，導致許多發展中國家或地區的人才流向發達國家或地區，知識工作者移民比重增大成為近幾年來人才流動的壹個重要特點。
關於對知識型員工進行有效激勵的主要途徑與方法
對知識型員工自身存在的特征，對其進行有效激勵的途徑和方式顯然有別於壹般性員工，主要分為以下幾個方面：
針對知識型員工心理及能力特征的有效激勵
積極創造個體發展空間 企業不僅僅要為員工提供壹份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現的機會與空間。
樹立企業與員工合作夥伴關系的理念 該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應。比如，知識型員工參與管理決策制定的過程、員工持股或股票期權的激勵式等等都能在壹定程度上滿足知識型員工的自主權要求。
委以重任的激勵方式 委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。在管理知識型員工方面，企業對其委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。
建立自我管理式團隊 由於知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，並利用信息技術來制定其認為最優的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。同時，自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率。
管理者應該丟掉“架子” 知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，而由於其強烈的個性以及某種程度上的“驕傲”心理，使得知識型員工十分厭惡那些企業裏的“官僚分子”。在這種情況下，明智的方法是管理者放下本就不該存在的架子，與知識型員工平等對話，真正實現知識型員工十分看重的“民主”與“平等”。
加強員工的培訓與教育 由於科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，而知識陳舊速度的加快使其必須隨時對自身進行知識更新。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。在知識型員工更加註重個人成長的需求前提下，企業應該註重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制。
針對知識型員工工作特征的有效激勵
公正的制度 由於知識型員工的工作創新性很高，所以對他們的管理措施和業績考評都很難制訂，或很難讓每個人都滿意。在這種情況下，制度的公正性比合理性更重要。而且其合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性壹定要貫徹始終。
公平的意義 亞當斯（adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。公平理論的本質方面可以表示如下：個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另壹個人所得的報酬／（作為比較的）另壹個人的投入。這壹理論同樣適用於對知識型員工的激勵過程。盡管知識型員工的工作特點是很難用統壹的標準進行衡量與考評，但關鍵在於其是否認為所得到的待遇是公平的。應該說，這壹點在知識型員工中達成壹致的難度或許比壹般性員工更為小壹些，畢竟，他們自身的理性思維能力以及較高的對事物的判別理解能力是不容忽視的壹個重要因素。
針對知識型員工流動特征的有效激勵
報酬結構的多元化 這主要是針對企業高級人才的壹種激勵制度，為的是達到企業行為的長期壹貫性。年薪制是企業高級人才收益的常見形式，但有其壹定的局限性，因此目前企業高級人才的報酬主要是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級經理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構成。國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是“認股期權”。
營造壹個充分溝通、信息知識***享的環境
建立壹個信息知識***享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，壹方面增加了知識型員工的知識，另壹方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。
職業生涯管理 開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的壹個要原因。
實施內部流動制度 某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。
在當今這個知識、信息要素起決定作用的時代，企業核心競爭力的獲取和維持將越來越多地依賴於知識型員工的創造力。盡量減少優秀人才的流失並激勵知識型員工，促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心競爭力是人力資源管理上壹個十分重要的課題。總而言之，任何的激勵手段都必須從知識型員工自身的特點出發，遵循“以人為本”的根本原則，才能真正地滿足員工的內外在需要，從而使其完全融入企業的文化中，隨著企業壹同成長發展，達到員工利益與企業利益真正意義上的“雙贏”。