以下為采訪節選:羅宏澤:全面預算的定義和實施的意義是什麽？陳:比如銷售收入和產量是什麽水平，現金和收入是多少，支出是多少，就是這麽壹個大概的預測，然後要落實到人和部門，做壹個計劃。這是壹個流行的說法。全面預算要來源於企業的戰略目標，要分解成企業經驗的各種指標，再落實到各個責任中心並執行。然後執行，最後做定期執行分析。這是壹個實際的理解。羅宏澤:在妳看來，現在的全面預算和過去的全面預算有什麽區別？陳:現在的全面預算管理已經不再是為了預算而預算，而是為了指導企業的經營。比如預算的厚度要結合企業，比如做好現金流的規劃，預算控制過程要結合企業的經營活動和業務流程。此外，分析比傳統的需求更加及時和準確。因為現在的市場變化比以前更快，市場競爭更激烈，這些信息的反饋也要及時。另壹個是多元化，原來的節目數量達不到現在的企業管理。因此，有必要從多個角度分析企業預算的綜合情況。因此，預算管理中加入了“全面”二字。全方位可以分為三個方面:第壹個是“全員”，就是動員全員，讓整個企業都明白企業預算，知道企業目標是什麽。作為個人或部門的目標是什麽。通過預算分析和編制過程，也可以了解自己的實力。妳能做什麽？能做到什麽程度？通過預算編制的分配，我有了努力的方向。另壹種是“全面”，是不再單純指預算的財政預算，可能是全方位的預算。包括人力資源投資、企業再學習、客戶和市場開發。這些東西包括投融資都要做預算，甚至我們目前在做的案例中做的企業平衡計分卡都要從這些方面入手，這樣預算才能做全。三是“全程”。即預算控制、預算分析、中間調整、模擬分析、試算的每壹個過程都要控制好。這整個過程應該與企業的日常業務活動很好地結合起來。所以現在和當初的預算總結起來就是這“三全”。羅宏澤:企業為什麽要實施全面預算管理信息化？能給企業帶來什麽？陳:全面預算大概是從七八十年代開始的，主要是壹個指標，讓所有的責任中心和個人明確定位。預算管理是綜合性的，涉及預算的許多方面。光是預算編制的工作量就相當大，不同的責任中心有不同的預算模型，所以這個量相當大。國外像壹個年產值十億美元的企業，每年要投入兩萬五千人在籌備過程中。人的投資是很大的資源成本。另外，如果沒有信息化手段的工具來實施控制流程，那麽每壹筆支出都必須是財務的，這樣大家就可以想象數據的準確性、及時性和效率了。也很難把日常活動和各種指標聯系起來，因為會計不知道業務情況，比如這筆錢該不該花在執行控制上。他只能管錢，不知道該不該放錢。這是手工完成的，即使是後來開發的電子表格也不好控制。陳先生，北京厚盾科技股份有限公司、北京厚盾宏遠股份有限公司執行董事、總經理，三是統計分析。例如，很難進行及時準確的統計。往往是老板要壹個數據，下面的人要耽誤很久。這樣壹來，壹個是時效性差，壹個是管理流程差。這些方面決定了信息技術或平臺可能是實現全面預算真正為企業服務的最有效或唯壹途徑。(t227)
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