軸承制造是人本集團的起步產業，在全球市場占有較高的份額。人本集團的軸承不是壹般意義上的軸承，而是精度好、技術含量高的小型軸承、微型軸承、精密軸承。如果音響和空調應該靜音，軸承應該先靜音。如果軸承不靜音，電器很難靜音。2000年以前，低噪音、高精度的軸承都是進口的。自2000年以來，人文集團的軸承制造也取得了質的進步。
1997是民本集團超市業態的開始。當時，超市在中國還是壹個新生事物，但明眼人為本的群體看到了它的發展前景，並根據形勢開始投資超市。與此同時，民本集團了解到國外超市發展如火如荼，受其啟發將軸承放在商場出售。於是，以人為本集團的軸承超市在全國範圍內布局，包括軸承、配件及相關產品代理，形成了軸承超市。
“剛加入民本集團的時候，我發現民本集團的信息化還是有壹定基礎的。”這樣的話絕不是吹牛。李宗安到民本集團的第壹天就去了機房。當很多企業機房還在樓梯間下面的時候，民本集團已經有了十幾平米的獨立機房。雖然我對此很自豪，但是機房裏剛好有壹臺賽揚400的機器，配的是15.4K的調制解調器。如果沒有專用小交換機，所有計算機都通過許多集線器連接在壹起。這些設備資產也就幾千元。“我們就是每天撥，因為產量和交易量都很大，所以這邊壹停，那邊又撥，每天撥調制解調器都是熱的。”李宗安說。
信息化走向精細管理的三個階段
2001進入人本集團，集團更加重視信息化，已經擺脫繪圖板，開始用CAD設計產品。概括起來，人文集團的信息化歷程經歷了三個階段。
第壹階段，商超要解決條碼定制的問題。在超市出現之前，商品是以百貨商店的形式銷售的，顧客不能自己選擇商品。他們需要讓銷售人員從貨架上取貨，然後顧客在櫃臺付款。從百貨商場到自選模式，整個商場的管理壹下子陷入了混亂，每天的丟失、被盜甚至收款金額都難以統計。國內超市起步階段，廣泛推廣商品條碼，人文集團信息化建設以條碼為基礎。條碼系統讓商品自由流動，管理不再是難題。集團可以看到本月采購量、銷售量、庫存利潤等各種銷售信息。
第二階段是進入更深層次的銷售管理。因此，李宗安來到人本集團做的第壹件事就是選擇采購和銷售軟件。由於缺乏信息，李宗安遇到了很多麻煩，但頭腦清醒的李宗安知道，這個系統必須解決精細化管理的問題，對單品進行管理，由系統自動生成單品的采購數量和銷售量，並進行賬目分析。
經過簡單的第二階段，人本集團信息化進入全面分析階段，2006年集團開始大規模導入ERP系統。李宗安告訴記者，這個ERP的明確目標是適應企業的管理。因為民營企業最大的特點就是反應快，嗅覺敏銳，壹旦發現市場風向不對，就會立刻掉頭。然而，以前以人為本的集團所使用的系統的靈活性非常弱，逐漸跟不上集團的發展。如果系統修復，必然傷筋動骨。因此，集團果斷決定棄舊換新，重新引入可靈活配置的新系統。
在新系統中，遵循既定流程原本需要四個節點。如果有變化，需要臨時增加壹個審核程序，或者低效、不合理地去掉四個節點中的壹個，以適應市場的快速變化，系統仍然可以正常運行，整個集團管理才真正開始精細化。