預測是決策的基礎，為決策提供科學依據。企業通過對現有人力資源的分析，預測未來人力資源的需求和供給，可以保證物質資源和人力資源的合理配置，實現企業的戰略目標。人力資源預測可分為供給預測和需求預測。
(壹)人力資源需求預測
人力資源需求預測是指根據企業的戰略目標、發展規劃和任務，運用各種科學方法，考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源需求數量、質量和時間的預測和推測。
在綜合考慮人力資源特點的基礎上，對現有的業務預測方法稍加改變即可應用人力資源的需求預測，包括定性預測方法和定量預測方法。定性預測主要依靠預測者的實踐經驗、知識和主觀分析判斷能力，綜合考慮政治經濟形勢、市場變化、經濟政策等因素來預測人力資源的需求。主要包括專家會議法、德爾菲法等。定量預測主要是運用數學方法，對與預測對象相關的各種經濟信息進行科學處理，建立相應的數學模型，充分揭示相關變量與人力資源需求之間的規律性關系，做出預測結論。主要包括趨勢分析、回歸分析、因果分析和轉化率分析。需要註意的是，無論企業選擇哪種預測方法，預測結果只能是大體準確，不能完全準確和精確。
人力資源需求預測應遵循以下程序。
1.選擇預測值。
預測因素是影響企業人力資源需求的主要因素。比如業務量是影響基礎業務人員需求預測的主要因素。在選擇預測因子時，要充分考慮企業的生產經營特點，並與人力資源需求有壹定的比例關系。現實中影響企業人員需求的因素很多，要具體情況具體分析後才能確定。
2.衡量人力資源的基本需求。
企業在選擇預測因素後，首先要了解預測因素與人員配備情況的歷史配比關系，然後利用趨勢分析或回歸分析，計算出過去幾年(如五年)基礎業務的業務量與人員配備情況的平均配比關系。在此基礎上，根據企業綜合經營計劃中制定的業務量，計算出所需基礎業務人員，即所需基礎業務人員=業務量/平均比率。
3.根據相關變化因素調整所需的基礎業務人員。
現實中，生產方式和管理水平的提高引起的勞動生產率的變化，使得企業對人力資源的需求發生變化。同時，企業提高產品和服務質量的要求也改變了對基礎業務人員的素質要求。企業在預測人力資源需求時，應綜合考慮這些因素，並據此調整人員需求，使預測結果基本符合企業實際情況。
4.調查現有人力資源及其預期離職率，確定所需外部補充人員。
為了確定所需的外部補充人員，企業必須了解現有的人力資源，包括現有人力資源的數量、技術水平、是否能勝任目前的崗位、是否需要進行調整或進行培訓等。在此基礎上，需要根據企業人員的歷史流動情況預測未來的流動率，包括辭職、辭退、退休、病假、調動等造成的崗位空缺，並對預測結果進行相應的調整，最終確定所需的外部補充人員。
5.確定其他崗位的人員數量
企業在預測出所需的基礎業務人員需求後，可以根據基礎業務人員與其他崗位人員的歷史比例，並考慮上述變動因素，采用換算比例法或人員比例法預測其他崗位的人員需求。如果基礎業務人員與技術人員的比例為10:1，則可以根據業務人員的數量來估算技術人員的需求，同樣可以計算出管理人員、R&D人員等的需求。
(二)人力資源供給預測
在確定了企業的人力資源需求後，需要從企業的內外部環境綜合考察人力資源的供給。人力資源供給預測包括內部供給預測和外部供給預測兩部分。壹般來說，企業對於低層次、低技術或通用崗位，通常直接從外部招聘員工，經過簡單培訓即可上崗；對於技術型、專門型和管理型員工，往往首先考慮從內部進行晉升和培訓。這些內部員工熟悉企業規章制度、文化氛圍和流程，能夠快速進入角色，獲取成本低。只有當內部供應不能滿足需求時，他們才能考慮從外部引進。
1.人力資源內部供給預測
人力資源內部供給預測是通過對企業現有人力資源的調查、分析、調整和計算，找出未來壹定時期內企業內部人力資源的供給情況。在人力資源內部供給分析中，首先要考察企業現有人力資源的存量，包括現有人力資源的數量和經驗、技能、教育水平、培訓狀況、身體狀況等素質因素。對這些信息的理解可以從企業的人力資源信息庫中提取。其次，預測未來人力資源的供給量。在預測中，要充分考慮企業內部晉升、降職、調動以及員工辭職、下崗、退休、辭退的影響。通過對人力資源內部供給的分析，可以了解企業現有員工填補預期職位空缺的能力。
可以用幾種方法來預測人力資源的內部供給，如人員核實法、人力繼任計劃法和轉換矩陣法。
(1)人員檢查法，即通過檢查各崗位現有人力資源的數量、質量、結構和分布情況，掌握可利用的人力資源及其利用潛力。這些信息可以通過人力資源技能列表獲得，包括培訓背景、以往經驗、證書持有、主管評價等。這是員工競爭力的反映，可以用來估計現有員工跳槽的可能性，決定哪些員工可以補充企業目前的空缺。
(2)人力資源繼任計劃。這種方法的關鍵是根據工作分析信息，明確該工作對員工的具體要求，然後確定壹個明顯能滿足這壹工作要求的候選員工或確定哪個員工有潛力，經過培訓能勝任這壹工作。
(3)變換矩陣法又稱馬爾可夫法，本質上是壹種變換概率矩陣。這個矩陣描述了員工在組織內部流動的整體情況，基本思想是確定過去人員變動的規律，從而推斷未來人員變動的趨勢。這種方法的第壹步是制作壹個人員變動矩陣表，表中的每個元素代表了從壹個時期到另壹個時期的兩個工作之間的員工調動人數的歷史平均百分比。然後將計劃開始時每個崗位的人數乘以每個崗位的人員變動概率，縱向相加，得到組織內部未來勞動力的凈供給。具體如下圖所示，A ~ D代表從高到低的四個工作級別(假設只能在相鄰的兩個工作之間轉換)，P代表概率，Q代表員工人數。利用轉換矩陣法可以預測規劃期內的內部人力資源供給。
2.人力資源外部供給預測
當企業內部的人力資源供給不能滿足需求時，企業應該考慮從外部引進所需要的員工。影響企業外部人力資源供給的因素很多，包括宏觀經濟形勢、人口和社會制度背景、國家就業政策、當地勞動力供給、就業市場形勢、就業心理等因素。外部供給分析和人力資源內部供給預測分析壹樣，也要考察潛在員工的數量、技能、經驗等質量因素，以保證從外部引進的員工適合企業的需求。外部預測可以為企業了解新員工的可能來源和進入企業的方式提供分析框架，為招聘決策奠定基礎。
由於人力資源的需求和供給預測不可能完全準確，所以在企業實際經營過程中，經常會發現根據人力資源的需求和供給預測引入人力資源後仍然會出現供需不壹致的情況。這時候就要考慮問題的癥結所在，建立彌補的措施和標準，最重要的是分析出預測與實際相差較大的癥結所在，為以後的預測提供改進的途徑。
二，人力資源決策的會計分析
“管理的重點是管理，管理的重點是決策”，決策的正確與否會對企業的生存和發展產生很大的影響。人力資源決策的會計分析是在人力資源部門提出各種備選方案後，會計人員在綜合分析人力資源信息的基礎上，運用會計學、經濟數學、統計學等方法，對各方案的預期收入和支出進行估算，選擇最符合企業利益的方案。人力資源決策是人力資源開發、利用和管理的重要依據，對企業的其他決策有重大影響。
人力資源決策分析的內容包括獲取決策、開發決策、替代決策和激勵決策。借助管理會計決策方法，人力資源決策可以采用差異分析法、回收期法、凈現值分析法、期望理論、效用理論等。科學的人力資源決策首先要確定決策目標，並在此基礎上尋求實現決策目標的可能途徑和方法，提出各種備選方案，最後通過對各方案成本效益的定量分析，選出最佳方案。
(A)人力資源采購決定
人力資源獲取是指企業通過人力資源招聘活動，將具有壹定技能、能力等特征的人力資源吸引到企業空缺崗位的過程。人力資源的獲取是人力資源管理活動的起點和關鍵，旨在選擇對企業發展最有利的人員。在進行人力資源獲取決策時，首先確定人力資源的來源和獲取方式，考慮是從外部招聘還是從企業內部提拔，是否通過中介機構(如人才中心、職業介紹所、獵頭公司等)從外部招聘。)或通過媒體向社會公開招聘，如何選拔人選，如何安排錄用人員等。其次，根據人力資源的需求和供給預測，提出可能的獲取方案。因為人力資源的獲取主要涉及成本支出，所以在決策時可以通過對各個獲取方案的成本進行測算和分析，選擇獲取成本最低的方案作為最優方案。
人力資源開發決策
人力資源開發是使新錄用的員工達到特定工作崗位所要求的業務水平，或提高在職人員技能和素質的教育培訓活動。它是企業人力資源投資的主要組成部分，關系到企業的長遠發展和持續競爭力。常用的人力資源開發方法有崗前指導、自我提升、在職培訓、脫產培訓等。各種開發方式的成本和效果差別很大。企業人力資源部門在進行人力資源開發決策時，應認真研究是否有必要開發，各種開發方式的效果和可行性，制定多種可供選擇的開發方案。會計師會對各種開發方式的費用和收益進行評估，選擇最經濟合理的開發方式。
(三)人力資源替代決策
人員的更換可能是由於員工辭職造成的空缺，也可能是由於企業人員配置不當，員工不適合目前的崗位而導致的辭職、辭退或工作變動。人力資源替代決策包括是否替代、替代者的選擇和替代者的確定三個部分，三者相互制約。是否替代，取決於是否有更合適的替代品，以及替代成本和收益的水平。只有當替代的凈收益大於原始收益時，替代才是經濟合理的。替代品的選擇和開發與人力資源的獲取和開發基本相同。需要分別考慮的是如何安置替補人員，以及替補是否會產生負面影響(比如打擊員工士氣)。
(四)人力資源激勵決策”
在知識經濟時代，人力資源和智力資本已經成為企業在激烈的市場競爭中取勝的法寶。為了更好地生存和發展，保持持久的競爭力，企業必須實施適當的激勵政策，充分調動人力資源的積極性和創造性，努力留住和吸引人才。就其手段而言，有三種激勵:物質激勵(獎金、住房等。)、精神激勵(獎勵、晉升等。)和知識激勵(提供深造和知識更新的機會等。).在具體實施中，要根據不同的對象(如普通員工、管理人員、企業經營者)和不同的年齡階段(如青年、中年、老年)采取不同的激勵方式。無論采用哪種方式，只要實施激勵帶來的收益大於發生的成本，該方案就被認為是可行的，凈收益最大的方案就是最優方案。
第三，人力資源的全面預算
預算本質上是計劃工作的結果，既是決策的具體化，也是控制生產經營活動的依據，是“使企業的資源獲得最佳生產率和利率的壹種方法”。全面預算是對企業在未來壹定時期內所有經營活動的目標和資源配置的量化描述，以貨幣形式顯示。
傳統的全面預算包括銷售預算、生產預算、現金預算和各種預期財務報表，不包括人力資源的預算。只有直接人工成本作為產品成本的壹個組成部分反映在生產預算中。至於其他人力資源的成本，如獲取成本、使用成本、開發成本、替代成本等。，它們壹般只包含在銷售費用和管理費用預算中，不能單獨反映。如今，人力資源越來越受到重視，企業人力資源成本占所有支出的比重越來越高，尤其是在知識和技術含量高的企業。事實上，人力資源的成本已經占了支出的絕大部分。如果不將人力資源預算納入預算體系，那麽為企業管理提供的預算信息將與企業實際發生的支出存在較大差異。因此，應單獨編制人力資源預算表，涵蓋人力資源獲取、開發、替代和激勵可能發生的成本，並將其納入全面預算。這樣可以更全面、真實地反映企業未來可能發生的支出，更合理地配置企業的人力、物力和財力，為各部門的控制和考核提供依據。
四、人力資源責任會計分析
責任會計是壹種服務於企業內部的會計制度，隨著會計和會計管理向企業縱深方向發展。它要求企業內部以責任可控為目標劃分責任中心，並以每個責任中心為核算主體進行成本控制和績效考核。
根據責任對象的特點和責任範圍，企業內部的各個部門通常可以分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。在傳統的部門劃分中，人力資源部門通常屬於成本中心，企業將人力資源方面的支出作為期間費用核算。同時不核算人力資源的收入，而是將所有的經營業績都歸結於物質資本的投入，只著重分析物質資本投入的效率和效果。這可能導致經營者的短期行為，減少或延緩人力資源的投入，損害企業的長遠利益。因此，企業應建立人力資源投資中心，使投資形成的人力資源成為企業收入的主要創造者，以物質資本分享企業的剩余收益。此外，通過人力資源投資風險分析、人力資源投資中心的成本收益分析和績效評價指標分析、人力資源成本控制等。，旨在使管理層認識到人力資源投資的重要性，重視人力資源投資，解決人力資源管理中存在的問題，真正提高企業的人力資源管理水平和經濟效益。
動詞 （verb的縮寫）人力資源會計信息的披露
人力資源會計信息披露的主要功能是滿足企業內外相關方對人力資源會計信息的需求，有利於促進管理當局關註企業人力資源的形成和積累並做出正確的人力資源管理決策，促進企業人力資源的優化配置，提高人力資源利用的效率和效果；有利於企業外部有關各方了解企業人力資源狀況，對企業未來發展潛力做出正確的分析和評價；有利於國家加強對人力資源開發利用的宏觀調控，提高人力資源的投資效益。
由於人力資源會計尚未形成統壹的會計準則和信息披露原則，管理會計以非正式的形式披露企業人力資源的相關信息更加靈活實用。企業應披露的人力資源會計相關信息包括以下四個方面。
(壹)人力資源基本情況表
人力資源基本信息表主要列出企業擁有或控制的人力資源的數量、質量和結構分布的壹般信息，如職工總數、各級職工人數、特殊人才人數等。素質包括身體條件、年齡、工齡、文化程度、職稱等等。
(二)人力資源流動表
人力資源流量表主要反映當期人力資源的變動情況，包括當期留用人數、晉升人數、錄用人數、辭退人數、退休人數和死亡人數。通過人力資源流動表的編制和披露，外部報表使用者不僅可以了解企業人力資源的流動情況，還可以為企業未來時期的人力資源需求預測提供信息。
(3)人力資源成本表
人力資源成本表主要列出企業獲取、開發和使用人力資源的實際成本，在編制時可以按部門壹並列出，也可以單獨列出。為了使會計信息具有可比性，我們還可以提供前期同類項目的支出金額及其占企業稅前收入的比例，以幫助信息使用者判斷當期的成本支出水平是否合理。壹些重要事項，如引進特殊人才支付的高額安置費、員工離職後支付的壹次性補償費等，應在備註中說明。
(4)人力資源收益表
人力資源利潤表主要反映企業當前對人力資源的利用情況，包括企業勞動生產率、勞動時間利用率、生產定額完成情況、人均利潤、人力資源投資產出率、投資占用率、投資效益系數和投資系數。
除披露上述量化的人力資源信息外，企業還應披露重要的非量化信息，如企業人才發展戰略(規劃)、人力資源競爭優勢與劣勢、高級管理人員激勵機制、員工持股比例等。對於壹些高成本引進的重要人員，要單獨分析和披露他們的成本和收益。