角色差距
1、工作重心偏離角色要求
人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關註的核心是任務。整天忙於考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老板的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是壹個日常工作的戰術者。
2、工作方式背離角色要求
通常情況下，HR部門接到老板和直線經理的任務後都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的鬥誌。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部並沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了壹個“大藥房”的角色，即按直線經理的處方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。
3、知識、能力遠離角色要求
要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰略合作夥伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業者當中，有壹部分既缺乏專業知識，同時又不懂業務和戰略；有壹部分具有專業知識，但缺乏對企業和行業的了解；另壹些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出壹籌，但缺乏專業知識；只有極少量的HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作夥伴。
如何彌補差距
1、轉變觀念，回歸角色
目前制約HR部門成為企業戰略合作夥伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老板還沒有想到將HR部門當作戰略合作夥伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由於缺乏對企業戰略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位於HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。
2、調整重心，準備轉變
在許多人的印象中，HR部門大部分時間用於日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作夥伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
3、找準客戶，滿足需求
如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那麽HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這壹問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。壹般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所占據的份額位居排名最前的四分之壹公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及***同努力工作（建成壹個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨後公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，壹方面將基本工資降低到比競爭者低壹些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另壹方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供壹個獲得高於行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業前三名，那麽所有雇員在當月均可獲得壹張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對於公司在準點性和營利性方面擠身於航空業壹流公司的行列起了關鍵性的作用；
第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型並將其行為化為其提供便於操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作夥伴。
第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。
4、強化能力，彌補差距
根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作夥伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪裏，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。
5、改變工作方式，實現轉變
長期以來，人力資源部門總是在充當壹個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作夥伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶壹起進行“專家會診”。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息後，首先要與銷售經理壹起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之後得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重於激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之後，不僅可以找出其中屬於人力資源範疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售後服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這壹過程中體現戰略合作夥伴的重要作用。
HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合壹，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，壹步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。