跨國MTO運營商，如法國電信(FT)，在歐洲和非洲很多國家都有全資或控股公司，從事電信網絡運營。
基本介紹中文名:跨國運營商mbth: MTO例如:法國電信FT(從事:從事電信網絡運營的運營商，按訂單制造，化工技術，流程介紹，反應方程式:，反應器類型，ERP特性，ERP功能，按銷售生產，按生產訂購，按訂單設計，按訂單核算，按訂單控制，案例展示，服務背景，服務內容，國際多式聯運運營商以下英文翻譯，國際多式聯運國際多式聯運國際多式聯運國際多式聯運多式聯運單據(Multimodal Transportatio)以下使用。n單據)，此外，負責國際多式聯運的人稱為多式聯運經營人，即MTO在談及國際多式聯運單據時，也需要區分與多式聯運提單的區別:多式聯運單據與多式聯運提單的區別:提單的簽發人不同:多式聯運單據是由多式聯運經營人簽發的，也可以是對運輸工具毫無所知的“無船承運人(NOVCC)”來安排全程。聯運提單只能由承運人或其代理人簽發。簽發人的不同責任:多式聯運單據的簽發人對全程運輸負責。聯運提單的簽發人只負責第壹段運輸。不同的運輸方式:多式聯運提單運輸既可用於海運，也可用於其他運輸方式，以及除海運以外的其他運輸方式。聯運提單的運輸僅限於海上聯運和其他運輸方式。不同的裝船憑證:多式聯運單據可以是表明貨物已經裝船的單據，也可以是多式聯運經營人在接管貨物並準備裝船後簽發的單據。聯運提單必須是已裝運提單。單據性質不同:多式聯運單據在收貨人指示擡頭或有人擡頭時，可以作為物權憑證；直通提單總是可以由MTO(make to order)MTO(make to order)來制作，即企業根據客戶訂單的需求和交貨日期來進行生產安排。其目的是減少庫存，不做任何庫存存儲，只有訂單安排生產，沒有訂單調整生產。按訂單生產(Make To Order)MTOⅱ是從MTO(Make To Order)衍生出來的新名詞，也稱為按訂單生產(Make-to-order)，是MTO、ATO、e To三種生產組織模式(也稱為生產方式)的總稱。MTOⅱ強調與設計、裝配相匹配的按訂單生產，以客戶為導向，先訂單後產品，根據零部件、產品的標準化程度和業務管理的重點分為ETO、MTO和ATO。化工技術甲醇制烯烴，煤基烯烴技術，是C1的化工新工藝，是指以煤或天然氣為原料合成甲醇，采用類似催化裂化裝置的流化床反應方式生產低碳烯烴的化工技術。國外有代表性的MTO技術主要有UOP/Hydro、埃克森美孚技術和魯奇MTP技術。中國科學院大連化學研究所是國內最早從事MTO技術開發的研究單位。自20世紀80年代以來，該研究所壹直從事從甲醇生產烯烴。“六五”期間完成小試，“七五”期間完成300噸/年(甲醇處理能力)中試；介孔ZSM-5沸石催化劑達到了當時的國際先進水平。20世紀90年代初，國際上首創了二甲醚合成氣制低碳烯烴新技術(簡稱SDTO法)，並被列為八五科技攻關課題。新工藝包括兩個反應階段。第壹階段，合成氣在金屬-沸石雙功能催化劑上高選擇性轉化為二甲醚；第二階段，二甲醚在SAPO-34分子篩催化劑上高選擇性轉化為乙烯、丙烯等低碳烯烴。中原石化(中原乙烯)MTO項目是中國第壹個國產MTO項目。該項目是中國石化響應國家資源石油替代戰略，積極轉變發展方式、調整產業結構，自主研發的首套MTO工藝裝備，標誌著我國國產煤基烯烴技術產業化邁出重要壹步。該項目也是中國石化首個煤化工示範項目，它的建成投產標誌著中國石化在煤化工領域實現了重大突破。項目如期建成投產，設備運行良好。投產後，取得了良好的經濟效益和社會效益。目前，中國各地新建MTO項目熱情極高。MTO是通過甲醇將合成氣轉化為低碳烯烴的過程。壹些著名的國際石油和化工公司，如埃克森-美孚、巴斯夫、UOP和挪威海德魯公司，多年來投入了大量的資金和人員進行研究。1995年，UOP公司與挪威Norsk Hydro公司合作建設甲醇處理能力為0.75t/天的示範裝置。連續運行90天後，甲醇轉化率接近100%，乙烯和丙烯的碳基質量收率達到80%。該工藝采用流化床反應器和再生器的設計，反應熱由產生的蒸汽取出回收。失活的催化劑被送到流化床再生器進行炭再生，然後返回流化床反應器繼續反應。在分離整個產品氣流混合物之前，需要經過專門的原料氣流換熱器，在其中除去大部分水分和惰性物質，然後氣體產品經過氣液分離塔進壹步脫水，堿洗塔脫碳，幹燥後進入產品回收工段。該部分流經脫甲烷塔、脫乙烷塔、乙炔飽和塔、乙烯分離塔、丙烯分離塔、脫丙烷塔和脫丁烷塔。氧合物也在壓縮部分被移除。據了解，該工藝除了反應段(反應-再生系統)傳熱不同外，與煉油行業成熟的催化裂化技術非常相似，操作條件不那麽苛刻，技術風險也在控制之中。而產品分離工段類似於傳統的石腦油裂解制烯烴工藝，產品組成更簡單，雜質種類和含量更少，更容易實現產品的分離回收。UOP/Hydro的MTO工藝可以在很寬的範圍內調節反應產物中的C2和C3。烯烴的產量比，各廠家可以根據市場需求生產適銷對路的產品，以獲取最大收益。UOP/Hydro公司的SAPO-34催化劑具有適宜的內孔結構尺寸和固體酸強度，可以減少低碳烯烴齊聚，提高烯烴選擇性。UOP/Hydro公司在SAPO-34催化劑的基礎上開發了新型催化劑MTO-100，可使乙烯和丙烯的選擇性達到80%。MTO工藝開發1998采用UOP/Hydro工藝的20萬噸/年工業裝置建成投產(基於乙烯產量)。歐洲化學技術公司正在尼日利亞利用UOP/Hydro MTO技術建設壹個7500噸/日的生產廠(基於原料甲醇)。甲醇作為MTO裝置的原料，MTO裝置的乙烯和丙烯設計生產能力為40萬噸/年，於2007年建成投產。中國科學院大連化學研究所在“八五”期間完成了MTO中試。2005年，大連化學研究所、陜西新興煤化工技術開發有限公司、中國石化集團洛陽石油化工工程公司在陜西建成以原料甲醇為基準的生產規模為1.5萬噸/年的DMTO工業試驗裝置。該裝置於2005年2月投入試運行，並於2006年8月23日通過國家鑒定。經過國家科技成果鑒定，認定該項目自主創新產業化技術處於國際領先水平。在日產50 t的工業實驗裝置上，甲醇轉化率接近100%，低碳烯烴(乙烯、丙烯、丁烯)選擇性超過90%。據陜西省有關報道，由鄭達能源化工集團、陜西煤化集團、陜投集團合資建設的年產300萬噸甲醇及烯烴項目已落戶榆林，項目前期工作已全面開展。中試裝置的成功運行和下壹步大型DMTO工業裝置的建設，對我國綜合利用能源、擴大低碳烯烴原料多元化具有重要的經濟和戰略意義。反應方程式:2ch3o = ch 3 och 3+H2 oxch 3 oh = cxh 2 x+h2ox/2ch3och 3 = cxh 2 x+x/2h2o反應器型快速流化床，反應器-再生器型流化床反應器。ERP的特點ERP是企業信息化工具的重要組成部分。根據不同的生產組織方式，需要具有不同設計思想和不同功能特點的ERP系統。由於傳統的ERP系統是隨著國外六七十年代逐漸發展起來的MRP和MRPII理論而產生的，其制造功能也反映了當時國外主流企業的生產組織模式和需求特點。如:產品品類相對較少，BOM和技術相對穩定，強調預預測和嚴格的計劃執行，車間管理要求相對簡單且變化不大等。這種管理方式對傳統的MTS企業很有幫助，但不適合按訂單生產的企業。因為MRP是按照產品分解物料，結合物料需求形成計劃，然後按照計劃采購和執行生產。這樣，客戶訂單的統壹性、及時性和可追溯性就會消失。隨著市場競爭的加劇，整個產業鏈越來越重視客戶的需求，最終客戶的需求沿著產業鏈向上遊傳遞。傳統的按庫存生產模式在企業中所占的比重越來越小，定制生產方式所占的比重越來越大。相當壹部分行業和企業以訂單生產為主，以庫存為導向的備貨生產只占生產的壹小部分。而且這種改變在未來還會繼續。而客戶需求本身，也呈現出日益個性化、多樣化、復雜化和多變的特點。擴展顧問在工作中發現，為了適應這些變化，企業自身的生產流程、組織和要求也在不斷調整。隨著制造業務的復雜化，企業通常表現出比以前更強的專業性。相應地，作為管理工具的ERP也面臨著更高的要求。為了適應這些變化，傳統的ERP做了壹些改變和調整，但大多數產品仍然不能滿足按訂單生產(或按訂單生產)的企業的業務需求。由於歷史原因，很多傳統的ERP軟件，尤其是國產產品，大多參考了當時國外同類產品的設計思路，或者在原有財務軟件的基礎上增加了MRPII的功能和算法。從開始到形成成熟的產品有幾年的時滯。更大的問題是，這種產品所體現的管理思想已經不能滿足訂單式企業的管理需求。ERP功能:按訂單生產產品為了滿足企業的業務需求，ERP在傳統ERP的基礎上進行了重大調整，主要實現以下功能:按銷售生產不再基於傳統的產銷計劃，而是根據提前期和庫存算法進行周期性的嚴格的MPS預測和調度。規劃永遠跟不上市場的變化，換句話說，規劃性不強，對適應變化的要求更高。根據特定的訂單要求采購特定的原材料。采購的主要原材料大多有明確的訂單，需要滿足單品的具體要求。相應的，會帶來物料的預約、備貨、借用、代用、剩余物料管理等功能需求。由於物料需求多樣多變，很難有固定的采購提前期，采購進度與後續生產數據的聯動也是壹個顧慮。對於同壹種產品或同壹種產品，不同客戶的要求千差萬別。使用傳統的生產BOM不太現實，或者有些零件不能掛在BOM上，或者BOM維護工作量巨大。工藝路線也是如此。它需要壹系列可以靈活定制或與前端接單系統、CAD/CAPP/PDM系統緊密集成的BOM和工藝設計功能。按訂單核算訂單信息需要貫穿從設計、采購、揀貨、車間、外包到完工、倉儲、售後服務的全過程，每個環節的成本都要以訂單為基礎。前期評估和後期核算都可以基於訂單。訂單控制的企業中跟蹤和調整生產過程、平衡資源和產能、實時查看成本的功能應得到體現，並以訂單信息為基礎。采購、生產、銷售等部門的績效考核，物料消耗的控制，根據訂單的不同，有時會有所不同。在傳統的ERP中，采購訂單、銷售訂單和生產訂單之間沒有明確的關聯。在按訂單生產的制造系統中，三者之間有很強的相關性，當其中壹個發生變化時，其他兩個也要做出相應的判斷和反映。例如，當銷售訂單的交貨日期發生變化時，可能需要相應的生產部門甚至采購部門進行審核。案例展示案例名稱:國內領先的石化裝備制造企業流程梳理及落地服務實施案例咨詢公司:延伸咨詢服務背景過去幾年，某公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、在青島設廠等壹系列市場化運作，不斷拓展業務，業務規模上升到壹個新的臺階。但與此同時，管理瓶頸也逐年顯現，主要體現在交付控制難度上。服務內容A公司涵蓋了A、B、c三個工廠，根據三個工廠不同的產品特點和現狀，延伸制定了不同的目標和工作思路:A公司用三年時間建立了較為完整的按訂單組織生產的流程管理模式。把握跨部門協調和異常處理的難點，配合項目管理系統的實施和信息工具的應用，建立包括滾動計劃、計劃跟蹤和異常協調在內的管理體系，選擇過程經理。由於A公司業務復雜度高，2009年，對核心處的主要生產流程進行了梳理。2010大概需要半年的時間來梳理其他業務和管理流程。工作方法:2011年在工廠和顧問的配合下，持續強化流程執行力，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂形成流程體系文件，選擇專職流程經理，常態化流程改進機制，培育形成流程體系PDCA循環。工作方式主要是工廠推進。三年後，B公司首先建立了相對詳細的B業務流程，核心目標是控制主要生產單元的計劃達標率，建立管理模式。2009年，B廠核心業務流程梳理完畢，為跨部門業務理解和問題協同分析奠定了基礎。2010在B公司建立了較為完整的業務流程管理體系，形成管理檔案，由專職人員監督實施。選擇壹到兩個過程優化課題，攻關2011年。在現有流程應用的基礎上，C公司以流程電子化和固化執行為主要目標。實施量化過程中的數據和信息傳遞。選擇流程經理，形成流程管理的常態化。2009年，顧問查閱了鍛造公司現有的工藝梳理成果，組織了工藝宣講會，在原有工作的基礎上對工藝文件進行了修訂。2010用另外兩個工廠的方法和新實施的管理軟件，對C公司的新流程進行了梳理，形成管理檔案，組織各部門進行審批。外部專家和顧問對壹個公司的流程管理起到了三個推動作用:理念宣傳、方法指導和項目推動。咨詢師理念的引入，幫助員工走出了之前的很多誤區。咨詢師的方法指導提供了外部基準和最佳實踐，幫助企業少走彎路，咨詢師的外部推動保證了流程實施的時間和力度。在與咨詢公司的合作過程中，壹個管理團隊積極推動和參與知識轉移的過程，從而避免了等待咨詢公司解決問題而不願意學習和參與，導致流程難以落地的風險。價值體現為1。幫助他的團隊梳理了200個流程，讓隱性知識顯性化。2.在梳理流程的過程中，多次召開研討會，幫助團隊在討論中達成* * *認識。3.在流程梳理過程中，指出420個修改點，提取50個待優化點。在對其可行性和必要性進行評估後，對系統進行了優化。4.項目期間，我們組織了19次交叉審核，12次流程會談，8次流程培訓，培養了壹支集流程、管理、業務知識於壹體的優秀團隊。