項目管理是為了滿足項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、IT具和技巧應用到項目的活動中去。要想滿足項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互問有沖突的要求中尋求平衡：
對範圍、時間、成本和質量有不同需求和期望的項目涉及人員明確表示出來的要求(需求)和未明確表達的要求(期望)。
“項目管理”有時被描述為對連續性操作進行管理的組織方法。這種方法更準確地應該被稱為“由項目實施的管理”，這是將連續性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。
ERP(Enterprise Resource Planning)——企業資源計劃系統的概念是美國Gartner Group公司於1990年提出的，其確切定義是：MRPⅡ (企業制造資源計劃)下壹代的制造業系統和資源計劃軟件。除了MRPⅡ已有的生產資源計劃、制造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理、實驗室管理、業務流程管理、產品數據管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理和定期報告系統。
ERP是壹整套企業管理系統體系標準，是指建立在信息技術基礎上，以提高企業資源效能為系統思想，為企業提供業務集成運行中的資源管理方案。系統集中信息技術與先進的管理思想於壹身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，並為很多發達國家的企業成功應用所證實。
那麽什麽是ERP的項目管理，在這裏再進行壹下闡述：
ERP的項目管理就是本著整體規劃、分步實施的原則，對ERP項目所有方面進行計劃、組織、管理和監控，為達到項目實施後的預期成果和目標，而采取內部和外部的持續性的工作程序。可以采用ERP的項目管理方法來平衡時間、成本、產品和詳細的服務需求問可能發生的矛盾。成熟的項目和風險管理機制，可以提高ERP系統的實施成功率。
2 ERP實施項目管理過程中存在的壹些問題
實施項目管理過程中，企業方與實施方由於利益不同，因而管理側重點不同，如何協調二者是關鍵。下面就對實施ERP項目管理過程中的壹些問題作簡要的探討：
2.1 ERP項目經理是否能夠掌控全局
企業方與實施方包含信息不對稱，企業方的項目經理相對於實施方壹般處於信息劣勢，他們***同的缺陷是缺乏大型EEP系統的實施經驗，對企業管理理解有限。由於項目經理缺少掌控全局的能力，不能清楚地界定自己的需求，並在合同中清晰表達，所以實施方總是向自己有利的方向去引導企業。
2.2 ERP項目管理是否制定了明確有效的目標和範圍
這是項目實施中的另壹大關鍵。目前國內企業清晰界定EEP軟件合同或協議中項目的目標和範圍是相當困難的，這也是企業與實施方經常產生爭議的源頭。實施方通常會控制目標與範圍，壹方面確有成本方面的考慮，另壹方面也有控制風險的原因。而企業方總想花較少的錢辦較多的事，項目的目標過大、過多、範圍過寬，而ERP項目本身是壹個高風險項目，過多的目標、過寬的範圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰。總之，這裏邊確壹個度的把握問題。
2.3 ERP項目管理的計劃是否有效執行
企業執行ERP項目計劃往往朝令夕改，毫無確定性。其中重要的原因是企業l方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執行過程中又嚴重缺乏執行力度，往往計劃只具有理論上可行性，而壹旦付諸實施，則終不能被嚴格執行。
2.4 ERP項目管理執行中的人力資源管理是否有效
任何項目都需要人來做，而ERP項目更需要高素質的人才參與。目前的大部分ERP項目過程中都會或多或少發生成員變動，甚至有的變動率超過百分之八十。面對煥然壹新的項目組成員，將會對原有ERP項目產生很多問題，項目中人力資源的管理問題需要進壹步得到解決。
2.5 ERP項目管理中存在項目溝通問題
整個項目所面臨的問題都能靠溝通來解決，溝通是多方面的，壹方面項目組成員內部的溝通，項目組與企業高層、各業務部門的溝通；另外企業方與實施方的溝通。最重要的是這些溝通必須有良好的基礎，目前需要對項目溝通所引起的問題更加關註，這些問題的解決對於整個項目至為關鍵。
3 ERP實施項目管理的成功對策研究
ERP系統的實施是壹項巨大而復雜的工程，因此在實施ERP系統中加強項目管理對於實施成功具有重要作用。項目管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執行嚴格的考核評估制度才能保證項目實施成功。實施ERP項目管理的成功對策研究內容如下：
3.1在ERP項目管理中項目經理必須掌控全局
首先，企業方的項目經理相對於實施方的項目經理壹般處於信息劣勢，EEP實施開始之前，很少有企業可以清楚地界定自己的需求，並在合同中無歧義清晰表達。而實施方畢竟經驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，哪些周期長實施方總是胸中有數，而企業方由於缺乏專業人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導企業，當然，這壹切都是以最新管理理論的高度再加上當今最新技術發展方向為晃子而引伸發散，企業方處於被動接受。而另壹個極端是，企業方聘請外腦來做項目主管，這些人要麽是在大學裏教管理信息系統的教授，要麽是有壹些軟件開發經驗的程序員。但他們***同的缺陷是缺乏大型ERP系統的實施經驗，對企業管理理解有限。其實這種作法對於項目管理而言是最為危險的，所以在大型企業的EEP項目實施過程中，企業方應當聘請那些有過多年ERP實施經驗的專業人士出任項目經理，這樣做對企業與實施方都有好處，壹方面富有咨詢實施經驗出身的企業方項目經理不至於讓企業聽任實施方的左右擺布，另壹方面，作為經驗豐富的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不至於使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關系。
3.2 ERP項目管理要明確範圍計劃和範圍描述
ERP實施前的範圍規劃是確保項目的總體界限和目標及對項目的期望值是合理的和可以達到的；確保雙方(企業和軟件供應商)對項目實施的認識是壹致的；確保雙方能夠保證項目實施所需要的投入；確保雙方對今後項目實施過程中能遇到困難和阻力有充分的估計並有對策。
a．確定祥細的項目範田：對企業進行業務雕查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細範圍。
b．定義遞交的工作成果：企業與實施咨詢公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。
c．評估實施的主要風險：由實施咨詢公司結合企業的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。
d．制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目範圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。
e. 制定成本和預算計劃：根據項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計劃。
f．制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業方面的關鍵業務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。
3.3 ERP項目管理實行有效的人力資源管理
所謂項目人力資源管理就是要在對項目目標、規劃、任務、進展以及各種變量進行合理、有序的分析、規劃和統籌的基礎上，對項目過程中的所有人員，包括項目經理、項目班子其它成員、項目發起方、投資方、項目業主以及項目客戶等給予有效的協調、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，盡可能地適合項日發展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現項目目標。
項目管理中團隊組建完成並不等於團隊建設的完成，團隊建設是伴隨項目團隊的整個生命周期的活動，團隊建沒活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和采用的措施。這裏簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業項目小組成員的分工描述：
企業高層項目負責人(項目發起人)：提出公司總體和長遠的目標，有廣泛決策權以履行其首要職責，設定優先級，批準實施範圍，解決相關公司層問題。當項目履行時業務部門或人員間發生沖突時項目負責人應具有足夠權力協調以推動進程，在方案實施進展中監控進展和對組織進行劃分。能夠適時地做出決策，支持項目經理完成整個方案的實施目標。
企業項目小組負責人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔，主要在高層項目負責人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作用，準備並管理項目預算，管理和定義實施範圍，獲得、分配、實時管理項目客戶端資源，監控和推進問題解決流程，負責確保項目不偏離原有目標和範圍，組織人員培訓等。
軟件公司實施負責人：項目總體和日常管理、準備並維護項目工作計劃及進展記錄、負責制訂實施策略、項目的控制與預算、定義並管理實施範圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責、監控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協調、參與業務流程的解析、擬訂培訓方案等。
軟件公司服務人員：對用戶單位的管理提供組織結構和流程優化等方面的建議、向企業項目小組傳授先進的管理理念和系統知識、在業務流程設計中提供最好的商業實踐、定期對項目進展匯報，按時完成所分配的任務、作為建議者幫助企業項目組完成所有必須的任務等。
企業項目小組成員：在項目經理的領導下提出符合自身特點的業務需求、參加業務調研會，提供所屬部門現行業務流程及具體組織結構、就實施或咨詢顧問提出的咨詢建議進行討論，並提出反饋意見、負責收集各類調查問卷，並在實施或咨詢顧問的指導下參與分析並做好本職範圍內的工作，如數據的整理與集中等等。
3.4 ERP項目管理實施有效的時間管理
實施ERP是個龐大的管理和系統綜合性的工程項目，過程控制主要是體現在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務是：
控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。當壹個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以後，如何監督和控制就成了壹個重要的問題。根據在許多項目中的實施的經驗，基本上可以這樣講，很少有壹個項日是完全按照實施計劃預定的時間來進行的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題並事先制定出對策。所以對實施過程的監督和控制，主要著眼於以下兒個方面：
I)要使實施各方都明白時間計劃是嚴肅的；
2)即使時間計劃是嚴肅的，但也是可以調整的，調整進度計劃必須合理並得到高層領導批準；
3)化整為零，按每壹個實施的小階段對投入的資源和達到的目標所需時間進行監督控制；
4)發生問題造成時間上的雕整是正常的，但不控制問題是不正常的；
5)控制問題的方式有追究責任、調整資源、改變方法、調整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。
3.5 ERP項目管理要實施有效的成本管理
項目成本是評價壹個項目是否成功的第二個關鍵囚素，同樣在項目三角形中成本占了壹條邊，所以成本的變化將直接影響項目的成功。現在的ERP項目本身的費用就很高，而且沒有公開價格，圍家價格監督都沒有依據，完全靠軟件商來定價。但是壹旦我們已經和軟件公司和服務公司(咨詢公司)達成了壹致意見，關鍵的問題就在於如何有效的利用雙方同意的費用達成預期的任務目標，而往往在項目開始企業的管理者不註重有效控制成本，而到項目實施壹段時間之後，發現項目的預算已經不能保證項目的完成了，或者半途而廢，或者追加投入，而追加投入又會遇到企業資金是否充足的影響。所以我們建議在項目開始之前壹定盡量準確的做出項目預算，避免在途中因資金影響項目進展。另外成本控制要從采購、人員工時等多方面嚴加控制。並建議分階段進行成本評估，如果每個階段都能夠在成本控制範圍之內，那麽最終的項目壹定保證在成本範圍內成功，關鍵在於當出現項目費用超出預算成本的時候要及時調整，確保總體成本控制在範圍之內。
3.6 ERP項目管理實施有效的溝通管理
根據項目溝通的目標確定項目溝通的各項任務，根據項目溝通的時間和頻率要求安排項目溝通的任務，進壹步確定保障項目溝通的資源需求和預算。項目的溝通需求是項目幹系人的信息需求的總和，通常可以通過綜合所需的信息內容、形式和類型以及信息價值的分析來確定項目交流計劃內容。壹般項目交流計劃需要如下內容的信息：
1)項目組織和項目幹系人責任關系。
2)項目中涉及的規定、部門和專業。
3)項目在何地涉及多少人的後勤工作。
4)外部信息需求，如與外界媒體進行溝通的需求。
壹個項目交流計劃要得到很好的貫徹，需要有以下的條件：
a．將制定的工作計劃在項目團隊會議中進行討論，壹個方面可以確定項目計劃的可行性，另壹方面可以使每個團隊成員切實理解項目計劃，以便更好的實施；
b．將項目計劃和個人結合，確保每個人都知道他在這個項目中所處的位置，讓每個人都知道其工作的重要性，提高大家的積極性；
c．將我們在這些計劃中需要哪些工作成果，每個工作成果都要達到什麽要求，在可能的情況下盡量做出模板；
d．向團隊成員解釋時，需要讓每個人聽清楚並讓他們明白工作的期限和可交付物；
e．讓每個團隊成員說明各自對自己需要完成的任務以及完成任務的期限的理解。
3.7 ERP項目管理實施有效的風險控制
實施ERP的風險控制可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監控項目進程與狀態。
識別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險並記錄風險的特征。可能的風險包括各種內部因素和外部因素，在識別風險的同時，需要辯證地分析其負面效應(即風險帶來的威脅)和正面效應(即潛在的機會)。
衡量風險主要是對識別的風險進行評估，確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的壹系列後果，同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優先次序。在這壹階段可以采用的分析工具，包括風險評估矩陣、預期投資回報率、模擬和決策樹等工具。
管理風險是風險控制中最為直接，也是最為關鍵的壹個步驟。在管理風險過程中，需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施，對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。對於不同的風險，需要根據其重要性、影響大小以及已經確定的處理優先次序，采取相應的措施加以控制，對負面風險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。
最終，我們需要對項目過程進行監控，檢查風險控制的實際效果，評價項目的整體表現。
4 結論
ERP幾乎是與失敗陰影伴隨而生的，即使在美國企業中ERP的失敗率也非常高。但是沒有壹個企業希望這個陰影降臨在自己頭上，那麽如何規避風險、有效解決實施ERP過程中的諸多問題，企業目前在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視強化實施過程中的項目管理，尤其是項目管理評估工作，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。