人力資源部其實是壹個需要把基礎管理做紮實的部門。只有把基礎管理工作做好，把各個部門的職責，現有員工的素質，存在的問題了解清楚，才能提出相應的解決方案。建立企業培訓體系的整個方案流程是:調查(包括高層和員工)-數據收集-數據分析-有針對性的解決方案-費用預算-高層審批-培訓實施-效果評估。做好培訓需求調查自然是保證培訓體系良好運行的前提。
制造企業的培訓需求需要根據不同類型的員工采用不同的方式進行調查。制造企業的員工基本上可以分為四類:高層管理者、中層管理者、基層管理者和普通工人。
對於高層管理者來說，需要結合公司的發展戰略、所在部門的年度工作業績以及自身發展的需要，由培訓部門與他們進行壹對壹的溝通，最終確定高層的培訓計劃。比如歐珀照明，我們先和公司總經理溝通，了解總經理對各部門去年業績的評價，咨詢總經理對各部門壹把手未來壹年發展規劃的意見，再和各部門總監單獨溝通。溝通的內容包括問他們公司明年的目標，部門明年的目標，部門去年的業績。並且為了實現明年的目標，每個總監根據自身素質提出明年的個人培訓需求。培訓部對總經理提出的高層發展計劃和高層提出的需求進行整理分析後，再次與各部門總監溝通，確定哪些項目為下壹年度的高層培訓計劃。在這方面，壹些做得比較好的公司，每年都會給每個總監級以上的高級經理留出壹定的專項培訓經費，進行最新發展趨勢、最新技術進步、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求他們在壹年內參加培訓，並用完所有費用。這有壹定的好處，可以讓高層不斷接受新思想的沖擊，也為他們提供了更多與外界交流的機會。高層管理者的培訓需求做好了，中基層管理者做起來會更容易。
對於中初級管理者來說，培訓的重點在於兩個方面，壹是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是培養人才梯隊。對於前者，培訓部門每年都要做好年度培訓需求調查。
歐珀照明對中初級管理人員培訓需求的調查是通過召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行的。第壹步，提前三周與各部門溝通，確定進行下壹年度的培訓需求調查，並向各部門提供個人需求調查表。個人需求調查表主要包括兩個方面。壹、填寫妳所在崗位的工作職責，盡量簡短，用壹兩句話，主要是在召開部門需求溝通會時，讓其他不熟悉該崗位的人了解妳所在崗位的主要工作內容。二、個人需要參加什麽樣的培訓才能更好的完成這個崗位的工作？這個內容很重要。在做個人問卷調查時，我們將培訓需求限定在與工作相關的部分，以避免許多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展需求。這部分是需求調查的核心部分。
這個地方容易出現的問題是，有些公司的培訓部門喜歡在需求調查表中給被調查者提供大量的外面公開課等分類培訓信息供參考。個人認為這樣不好，因為壹方面會誤導被調查者，讓他們覺得需求調查的對象已經被限定了；另壹方面，有些員工也會為了方便省事，不再深入思考與崗位相關的職業需求。這樣做往往使得需求調查的最終結果是很多公共課程，而與員工工作技能提升相關的專業需求卻少之又少。執行根據這個調查制定的計劃，結果往往是公司花了很多錢，卻沒有明顯的效果。部門內部也缺乏溝通。培訓部收集各部門的需求表然後匯總，就是明年的培訓計劃。這種方式也存在很多問題。比如，由於整個部門甚至部門負責人對自己部門的年度培訓計劃沒有統壹清晰的認識，執行起來就會有困難。
個人培訓需求調查完成後，在部門內部召開培訓需求溝通會是非常重要的。在歐珀照明，我們規定各部門的溝通會必須有培訓部的人參加。溝通流程如下:首先，各部門負責人向全體員工傳達本部門下壹年度的主要工作目標和工作重點；其次，每個員工根據個人需求問卷，談個人下壹年的具體需求；最後由部門負責人分析部門年度工作目標和員工個人提出的培訓需求，提煉出下壹年度全部門的培訓需求。
另壹個方面是人才梯隊的培養。企業要想持續發展，必須從內部建立接班人培養體系。這個系統至少有兩個優點。第壹，關鍵崗位出現空缺時，HR部門不用忙著從外面招聘，可以直接從內部提拔，降低人員招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培養密不可分。首先，第壹步，從公司內部崗位體系中篩選出哪些崗位是關鍵崗位，關鍵崗位的數量要控制在崗位總數的10%左右。關鍵崗位的確定，使得下壹步篩選優秀人才有了明確的培養方向；第二步，設計關鍵崗位的人才培養方案，包括輪崗計劃和分層次晉升課程體系設計。第三步，從企業內部選拔有發展潛力的人擔任關鍵崗位，儲備人才；第四步，按照設定的計劃，對選拔出來的人才進行培養。壹般情況下，培訓部應在去年年底開展上述工作，確定第二年的人才梯隊培養目標，並據此制定第二年的梯隊培養計劃。在這裏，培訓需要完成兩項關鍵任務。壹是建立分層次的課程體系，以各級崗位的關鍵資格要求為基礎；二是開發相應的課程，培養合格的講師。
壹些企業在構建人才梯隊時容易出現兩方面的誤區:壹是將所有管理崗位指定為關鍵崗位，並為每個關鍵崗位預留候選人，這是不正確的。企業的人才根據其稀缺性和為企業創造的價值可以分為四類:核心人才、稀缺人才、通用人才和輔助人才。在確定關鍵崗位時，要重點選擇核心人才和稀缺人才，使企業的培訓成本最小化；二是雖然篩選了內部優秀人才，投入了大量時間和精力進行培訓，但沒有明確的培訓方向。最後人才因為長期培養得不到提升，不得不辭職離開。比如某公司2006年招聘了近70名應屆大學生，經過三個多月的培訓，分配到各個部門。但是不到半年，總部幾十個大學生除了分配到銷售的，基本都離職了。原因是招聘前沒有制定合理的人員培養計劃。
在制造企業中，對於普通員工來說，培訓的重點主要是崗位技能的培訓。對於培訓基礎相對規範的公司，培訓部門在分析培訓需求時，應該主要向制造部門詢問每個員工的培訓學時。比如，普通員工的培訓次數和質量，每月不少於2次，不少於2小時，培訓部門每月底對培訓實施情況進行監督檢查。對於壹些沒有建立健全普通工人培訓制度的公司，需要與制造部門的經理、主管、基層管理人員進行溝通，同時對工人現有的素質狀況和技術水平進行抽樣調查(主要是訪談和測試)。在對制造部門的勞動效率、質量、成本、技術進行分析，並與標桿企業的水平進行比較的基礎上，找出目前制約制造部門生產水平的關鍵因素，找出哪些可以通過培訓來解決。
總之，培訓需求調查的重點用壹句話來概括。要在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需要，最重要的壹點就是溝通。只有與公司高層、各部門經理主管甚至基層員工溝通後，才能達成壹致的培訓需求，明年的培訓才能真正紮實。以上是作者在培訓中的實踐經驗和個人體會，限於水平，不足之處，請同仁多指教。
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