如何構建健康的企業生態

日益激烈的外部競爭和市場、技術、政策的不確定性正在迅速改變企業生存和發展的內外部環境。在這種形勢下，企業要想獲得競爭優勢，就必須開闊視野，盡快調整組織結構，比競爭對手學習得更好更快，對外界保持敏感，根據外部變化快速決策。通過虛擬、聯盟等外部企業優勢互補、資源共享，各類企業在發展中相互依存，形成“生態系統”。在這個“生態系統”中，企業相互利用，相互制約，共同發展壯大。企業生態系統超越了傳統的價值鏈，它是壹個動態系統，涉及供應商、分銷商、外包服務公司、融資機構、關鍵技術提供商、互補和替代產品制造商，甚至包括競爭對手、客戶、監管機構和媒體，並整合了價值鏈、產業鏈和人才鏈。和自然生態系統中的物種壹樣，企業生態系統中的每壹個企業，最終都會和整個企業生態系統有壹個命運。所以在制定公司戰略時，不能只著眼於公司本身，還要考慮全局，了解整個生態系統的健康程度，以及公司在系統中所扮演的角色。基於生態系統的戰略不僅有利於公司自身，也有利於所有系統成員，從而在生態鏈中形成良性循環，使公司持續健康發展。在生態系統中，企業壹般在系統中扮演以下角色:第壹，骨幹企業(如微軟、易貝)在系統中占據核心地位，為系統成員提供* * *資產，找到創造價值的有效途徑，與其他成員共享價值。第二，優勢企業(如英特爾、高通等。)往往在系統中占有關鍵地位，不管他們是否控制著系統中的資產，他們都在努力從中獲取最大價值。第三，缺口型企業，它們構成了制度的主體。大量gap企業采取高度專業化的戰略，對其他企業有天然的依賴性。只有依靠其他企業提供的資源，才能騰出精力，專註於狹窄的細分市場，以差異化獲得壹席之地。在整個企業生態系統中，企業為了健康發展，形成了相應的企業集團:壹種是衛星企業集團(壹系列中小企業在支撐大企業，它們可能是“寄生的”，也可能是“天生的”)，另壹種是系列企業集團(中小企業之間通過專業化分工形成的具有行業特色或區域特色的產業集群，通常是它們之間的相互信任和默契合作，聚集在有利區域，在信息、技術和獲取資源或服務方面具有較低的搜尋成本、交易成本和運輸成本的優勢(如瀟雅集團將生產線移至昆山；很多銀行都把總部搬到了浦東新區)；同時，集團內企業可以發揮自身優勢，在設計、服務、模式上實行差異化(如東莞古鎮的燈光)；由於集群內的企業被利益分配機制無形地結合在壹起，在這個區域組織內形成了壹致的聲音，在應對外部環境不確定性(技術、市場、政策)時能夠快速反應(如溫州打火機行業集體應對來自歐盟的反傾銷訴訟)，能夠及時領先於競爭對手，獲得競爭優勢。因此，企業在發展過程中，要根據自身現狀和外部環境，準確定位自己，從而融入和適應整個企業生態系統。通過戰略聯盟、虛擬合作等。，我們將從“替代性”的競爭思維轉變為“互補性”的競爭思維，不局限於現有的“奶酪”，而是專註於把“奶酪”做大，每個人都能從大奶酪中獲得比以前更多的東西。在企業生態系統中，主要的合作方式有:戰略合資:合資建立兩個平等的企業，讓各自地方的公司有更多的股份來生產和銷售同壹種產品。這樣既能保證聯盟雙方的利益，又能充分發揮各自的優勢和積極性。同時，兩家企業也可以競爭。比如德國戴姆勒-奔馳與日本三菱汽車公司合作生產汽車，雙方分攤產品研發和生產的投資成本，* * *進入雙方在歐洲和日本擁有的銷售和分銷網絡。交叉持股投資:公司為了鞏固良好的合作關系，通過購買雙方的股份來形成聯盟。原公司保持原有性質，投資是雙向的。例如，最引人註目的美國福特和日本馬自達的“聯姻”。福特公司獲得了馬自達公司的股份。這兩家公司在壹些項目上相互合作，但它們相互競爭，並保持獨立的管理結構。自“聯姻”以來，兩家公司共同開發了多種新車型。他們的合作模式是福特負責大部分車型的設計，馬自達負責關鍵工程部件的生產。功能性協議:又稱無資產投資戰略聯盟，主要是企業就壹兩個特定項目進行合作。比如在研發、制造、技術等方面。，成員保持各自的獨立性，甚至在協議之外保持競爭。比如at & amp；t公司，與法國-45微處理器芯片合作，與日本東芝開發靜態和隨機存儲器芯片，與德國西門子研究動態和隨機存儲器芯片，與東芝和西門子開發新的兆位存儲器芯片。虛擬運營:通過網絡和協議，專註於壹項或幾項核心業務，將其他業務全部外包，形成“隱形”的契約關系。比如耐克專註於品牌和設計的運營，將生產全部分包給國內企業。壹個健康的企業生態系統主要體現在以下幾個指標上:壹是高效的生產率，壹般用投資回報率來衡量；二是持續的生命力，即系統抵禦各種幹擾和破壞的能力，可以根據系統中企業的數量來判斷；三是縫隙市場的創造能力，即能否持續創造更多的細分市場。第四是競爭力，主要通過外部比較來衡量。