企業對人員的需求往往由組織人力資源的正式或臨時員工來補充。另壹方面，也可能是內部員工的數量和質量無法滿足崗位需求而導致的招聘需求。本文重點研究後者，即內部人力資源的配置。
說白了，招聘的目標就是如何成功選拔和聘用企業需要的人才，實現招聘的人員與擬聘崗位的有效匹配。壹個成功的招聘過程，簡單來說就是組織找到了想要的員工，個人找到了合適的(想要的)單位，從而實現人與物的匹配過程。
人力資源配置的分析涉及到人與物的關系、人的自身條件、企業組織機制和行業現實。從而形成構型分析的五個方面。
壹、人和事的總分配分析
人和物的總配置涉及到人和物的數量關系是否對應，即需要多少人做多少事。但是，這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營情況和當前的生產訂單而變化的。不管是人浮於事(也稱冗員)還是沒人幹的事，都不是企業想看到的結果。目前“珠三角”很多企業反映，壹方面普通技能型員工很難招到，沒什麽事情可做；另壹方面，表現為內部管理者人浮於事或缺乏稱職管理者的現象。
在分析了人力過剩或短缺或兩者兼而有之的現狀後，我們更應該關註如何合理分配人力供求。通常，當人員短缺時，我們可以考慮:
首先要考慮內部調整，因為這種方式不僅風險低、成本低，還能讓員工感到有希望，有機會。
其次，可以考慮外補、招聘、借調、分包等措施。人員過剩時，要註意通過內部轉崗培訓、縮短工作時間、辭退臨時工、對外承包勞務、實行彈性工作制等多種渠道妥善安置。
二、人與物的結構配置分析
人和事物的結構配置，就是事物總是多種多樣的，要根據不同的性質和特點，選擇相應專長的人來完成。企業人員配置的壹個重要目標就是將儲備人員分配到能夠充分發揮其專長的崗位上，努力做到人盡其才。
俗話說:和對的人做對的事。因此，根據企業現有人員的能力和特點，對現有人員的使用進行分類，列出矩陣表，從中可以分析現有人力資源在組織結構中的實際使用情況和效果。比如通過縱向和橫向分析(列出每個崗位的人數)，找出當前人力資源的實際利用率，找出造成實際浪費的可能性。
從圖表來看(案例和圖解略)。可以分析這個企業有多少技術工人在做非技術工作，有多少技術人員在做技術工作；工程技術人員中，有多少人是做技術活的，有多少人是做技工的；有多少職業經理人還處於半工作或未滿狀態。因此，有必要對人力資源進行調整，以避免人力成本的直接和間接浪費。
三、人和事的質量分配分析
人和事物的質量分配指的是人和事物的質量關系，即事物的難易程度和人的能力水平的關系。事情很難很復雜，人的能力也不壹樣。根據每件事情的特點、難度和復雜程度，以及對人員資質的要求，選擇具有相應能力水平的人來承擔。這是因為人力資源管理的任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源的投入產出比。為了合理使用人力資源，有必要對人力資源的構成和特點有壹個詳細的了解。可以說，人力資源是由個體的人力和能力構成的，而每個人的能力由於受身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而不同，形成個體差異。這種個體差異要求根據能力和水平的差異安排在相應能級的崗位上，使個體能力水平適應崗位要求。
人和物的素質配置不匹配主要有兩種情況。第壹種是現有人員的素質低於當前崗位的要求；第二是現有人員的素質高於當前崗位的要求。對於前者，可以考慮技能培訓或轉崗，調劑使用現有人員；對於後者，要考慮把他們提拔到更高的位置，發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業在人員招聘中普遍存在“高人才消耗”傾向，即在人員招聘、選拔和晉升中過分追求學歷。雖然這樣會提高企業的整體文化素質，但是能夠做到“量才”和“應用”，才是人力資源管理和開發的根本。而且，過度追求“高人才消耗”必然導致其負面效應:
——是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
第三，“不夠高”和“不夠低”會增加人力成本；
第四，也有可能造成內部人員的消極和不穩定。
可以看出，最有效的人力資源管理戰略是應用和尋找壹種動態的措施。
四。人員和工作量分析
人與物的關系還體現在物的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源保持身心健康。這是因為組織的各項活動是壹個相互聯系、相互依存、前後焊接的有機整體，各部門人力資源的配置要與其工作量相適應，使工作量與人力資源的身心承受能力相適應。
比如員工的勞動強度要適度，腦力勞動要適度，工作時間要適度，不能超過壹定的範圍。如何合理地形成壹種壓力和動力，又能保持員工的身體健康，保持和改善員工的心理狀態。
在實踐中，如果工作量太大，要減少工作量或者設立新的崗位分擔原崗位的工作；如果工作量不夠，就要考慮合並相應的崗位，或者增加這個崗位的工作內容。無論是工作量過重還是工作量過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與物的配置分析最終取決於崗位員工的使用情況，這是動態衡量人與物關系的重要內容。壹般來說，人們的使用效果往往是建立在態度上的，把性能與自身能力相比較。
在工作業績和能力的校對中，根據實際數據(業績的好壞和能力的高低)，人員使用的效果(基本分析)可分為四個區間(案例和說明略)。區間A:能力高，表現好；區間B:表現好，但能力低；區間c:能力高但表現差；區間d是能力低，表現差的情況。
在實踐中，我們應該針對以上情況采取不同的策略和改進方法。
首先，區間A的員工是價值最高的員工，單位應該留住他們，重用他們；
其次，要鼓勵B區間的員工保持原有的工作熱情，通過培訓提高能力，使其向A區間靠攏；
再次，C區間的員工要找到影響其績效的因素，努力幫助其在以後的工作中提高績效。最後，D區間的員工應註意他們是否仍有可能提高當前的崗位績效，或通過
培訓和評估，調整崗位。
[本文提示]
人力資源配置的分析是以內部人力資源配置為切入點的。但是，當內部的配置和調整難以滿足企業當前的實際需求時，外部招聘是必要的。可以說，對外招聘的關鍵在於招聘的人員與擬聘崗位的有效匹配。這種匹配需要應聘者的個人特點與工作崗位的特點有機結合，從而體現“能馬上上崗”的硬道理，這是人力資源管理的預期結果。
相應的人力資源動態管理與診斷，請參考童天佑先生所著《人力資源動態診斷手冊》壹書。
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