如何建立公司的管理流程

壹．公司建立管理流程的必要性無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創業基礎是非常關鍵，建立完善的管理體系是必需的，那麽如何建立企業各環節的流程，搭起公司各環節的橋梁，架起與戰略匹配的組織框架，使企業上下溝通流暢，準確真實的將信息傳遞到每壹個部門及個人，從而促使公司不斷地發展，實現企業價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如，企業要解決戰略目標無法分解、企業總體壓力無法傳遞下基層、業績不能按時達成、業務進程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關系緊張等等現狀。問題的存在覆蓋到企業的方方面面，當然其解決辦法也就不是單憑依靠咨詢管理公司或者是導入人力資源管理體系就能解決。而應是在根據企業的現實和戰略目標，整合員工與各種資源，發動企業投入壹個清楚而動人的新興產業遠景，激發組織向壹流的績效挑戰。對企業目標、眾多的技術細節需要管理、執行和實現。公司要實施管理流程體系，面對的是極具挑戰性的變革目標和頭緒眾多的變革任務，指導規範演變過程有序而優質地進行，需要壹個行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力於“挖掘企業領先的能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環節。與此無關的，壹概略過。二．企業管理流程的基本思路企業管理流程具體來說就是企業在明確的整體戰略的指導下，圍繞公司的目標，完善公司各部門的業務流程體系，根據公司的發展階段不斷調整公司的核心角色，例如以財務流程的核心地位，以財務管理為驅動，固合企業商業思維，優化決策程序。實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強員工業務能力和工作態度，迅速形成企業的資源***享平臺，使企業在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步。三．企業管理流程的結構組成 1、用壹個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向。目的：集中企業的資源，創建激情的團隊。如果壹個企業不能用壹個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向，直接的後果就是企業的資源無法集中，沒有辦法發動企業投入壹個清楚而動人的遠景，激發組織向壹流的績效標準挑戰。沒有激情的團隊和資源的分散的企業，很難令人信任它能完成壹個宏偉的發展計劃。所以目標要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監督公司的每壹個環節，進行考核、調整，促進公司的整體發展。 2、建立企業整體戰略 1）目的：為企業快車輔設軌道 2）主要工作內容： A．設計企業的整體戰略，內容有二：其壹經營戰略，也即企業的長中短期規範；其二，管理戰略，也即企業的基本法。 B．分解戰略，把企業目標和壓力向下傳遞到基層。作為企業整體和局部職能單位的業務進程和業績考核的依據。 3）操作方法：設計企業的整體戰略，首先是明確企業的經營宗旨，因為有了三五年目標之後，就會知道公司需要推出什麽樣的產品和服務，然後才能據此制定財務實施計劃、人力發展計劃等。比如，這個市場規模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合作夥伴？尋找合作夥伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現在很多人做規劃，拍拍腦袋就決定今年做什麽，明年要做什麽，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規劃其實不是企業自己的東西。在操作上首先是把股東或投資者期望的企業價值予以分解和量化，作為企業的主要經營指標，包括企業的增長、盈利能力、業務能力、資產管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經營指標和相關責任人對號入座，這就形成了壹個經營結構，營業額增長指標層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當年的工作任務、工作重點、工作預算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權都跟這些指標的最後的業績貢獻緊密聯系起來，使員工的利益跟股東的利益真正壹致。確定了企業發展的大方向之後，我們再據此去設立壹個業務框架，並制定出周密的預算來。公司整體戰略在合適的狀態下，加強信息的到位流通問題，把戰略目標分解到每壹個員工身上。否則必將造成企業目標和政策與績效的改進上因此先天不足，決策層與基層脫節，特別是市場和戰略實現的壓力無法傳遞到各個業務和職能部門，或者說基層人員無法感受到業績壓力。 4）企業的管理戰略――企業基本法管理戰略更多地體現在運營的整體把握上，但很多企業缺少壹部能整合企業所有因素並表現企業整體性的政令。就象我國的法律體系壹樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質、未來發展規劃等進行規範，具體的表達就是眾多法規如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成壹整套的體系。企業也是壹樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度等不壹而足，但絕大多數的企業都缺少壹部象憲法壹樣的‘基本法’，對企業的性質、企業的宗旨、企業的組織政策、控制政策、基本經營政策、人力資源等政策進行整體性的規範——這就是公司的管理流程體系。例如企業基本法，將使企業達到如下之目的： 1、將企業家的意誌、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化地運作。 2、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。 3、指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使公司的管理具有可移植性。 4、用壹個大的構架管理壹個小的公司 1）目的：通過明確規定公司組織機構、組織的運作、基本管理流程、業務分擔及職能的權限和責任，科學運用“職責說明書”，根本上解決責任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規範化和更有效率的運營。 2）主要工作內容： A、確定業務的承擔單位，設計組織的基本流程，明確部門之間的業務溝通方式； B、戰略目標的分解－各職能部門的業務分擔和工作內容； C、設計員工的職責說明書，明確其工作內容、權限和責任； D、明確信息的上能下達流通方式等。 3）幾個組織機構方面的建議： A、各部門階段性設立技術秘書工作崗位。原因有三，其壹，隨時監控業務的進程和完成程序，使管理重組過程的業務動態盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專心於於業務工作之中，而避免於人事行政事務之中；其三，技術秘書的業務和行政二個分屬，使公司對各部門的管理更有能力。 B、組織的業務以工作任務書形式進行承擔。 C、建立求助網絡體系我們要在企業的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和***享資源。我們既要確保正向直線職能系統制度和實施決策的政令通暢，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近客戶，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 D、建立經理圓桌會議制度及時、隨時、隨地進行業務問題討論，促進團隊的建設和問題的解決，形成壹種凝聚的向心力。 E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。 F、建立競爭和選擇機制業績決定價值和位置，真正體現了企業幹部能上能下的風範，內部的崗位調動將使各級優秀人才脫穎而出。制度性的考核評價形成了壹種良性的幹部選拔機制。 4、建立健全企業管理制度 1）目的：規範公司的人、財、物、信息、技術、品牌、質量等方面的行為準則。 2）主要工作內容：人事、行政、考核、技術管理、市場管理等制度。 3）主要操作辦法： A、相應的政策文件由人力資源部和該文件的主體執行單位協調編寫，形成初稿。 B、文件初稿提交公司經理圓桌會議討論。 C、人力資源部和該文件的主體執行單位依據經理圓桌會議的修正意見進行文件的平衡協調，完善形成終稿。 D、文件終稿提交經理圓桌會議由各相關職能單位負責人或代理人進行會簽確認。 E、經理圓桌會議會簽後，經總經理簽署，文件正式生效。 5、營造壹個具有東方特色的企業文化和核心價值觀 1）目的：讓員工像股東壹樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創造股東價值。 2）主要工作內容：設計企業商業思維的培訓教材，並對全體員工進行有計劃培訓，使之認同並固化成企業的壹部分。 3）操作方法：從企業總體規劃著手，確定關鍵的結果區域，制定日程表和裏程碑，籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創造出壹種企業價值管理文化，讓員工像股東壹樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創造股東價值，這是其壹；其二，用科學的決策程序運用到企業的運營全過程，使之形成企業統壹的壹種解決問題思維方式，也即是企業的商業思維。這是改進企業的工作效率的壹個辦法。這二點得到了認同和實行，企業的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵推動認可股東價值的貢獻。這樣就實現了員工像股東壹樣去思考和行動，達到企業的所有追求。 6、人力資源管理系統 A．目的：建立與企業快速發展相匹配的高質量團隊和企業發展發展保障體系。以及創造壹種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，是企業的快速成長和高效運作的保障。輔以客觀的操作標準，體現企業的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進能出”的根本人力環境，促使人務資源管理規範化。 B．主要工作內容：在具體的操作中，公司人力資源管理是以人力資源規劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術、人事診斷、薪資調查、員工培訓、工作分析、工作評價、考核量表設計等方面配合，形成整個的人力資源系統。 C．主要操作方法：員工和主管的考評，應按明確的目標和要求，對每個員工和主管的工作績效、工作態度與工作能力的壹種例性行的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨企業不同時期的成長要求應有所側重。員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴和權利。當然，除上面各個方面的內容外，軟性環境的營造、激勵方法的設計、績效改進措施、有效的人力體系導入措施和執行保障措施是必不可少的。軟性環境也即企業文化的營造主要應突出員工的核心價值觀，激勵和績效改進主要體現在薪資構架和績效考核的關系上。 7、決策程序何謂科學有效的決策制度呢？對於現代企業來說就是：（１）、決策的原則是從賢不從眾；（２）、決策程序是決策需經經理圓桌會議充分的討論、論證；（３）、最高決策權是總經理辦公會。公司除了規定總經理是最高決策者，擁有最終決策權，以及規定重大決策須經高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規定，即遵循民主決策、權威管理原則和從賢不從眾原則。權威管理就是在執行過程中實行個人負責制。各部門負責人在其職權範圍內自主決策，對決策後果承擔個人責任。另壹方面，形成決議後，由部門主管執行，以防止管理中的片面性。 9、提升財務管理的核心地位財務管理機能的技術提升，從進銷存的記帳式到現代財務管理體系。財務計劃、完整的財務管理和財務機能。現在好多的財務管理只局限於進銷存的記帳層面上，但參與管理如公司理財，成本控制；項目論證評估；風險管理；產品研發；戰略規劃；企業核心競爭力的識別與建立；企業需要融資時，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高的層面確立財務管理的核心地位，建立科學的財務管理系統、財務計劃和預警系統。四．管理流程的發展階段 1．建立企業的經營管理體系 A、建立健全管理制度：在完善基礎制度如人事、行政等制度的基礎上，我們的重點應放在： A）客戶資料、技術檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業務的斷檔和丟失； B）建立全員全程的零缺點質量管理制度； C）市場開拓和管理規範； D）建立危機管理制度和會簽制度； E）成本遞減控制制度等。 B．企業行為規範。 C．完善組織的職能機制，並把業務監導機制建立。 D．信息技術的應用，運用公司的內部網建立辦公自動化系統。 E．人力資源管理體系的建立。 F．全流程質量管理意識的建立 G．主要業務流程的設計上述的工作內容以壹個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協作完成，並以培訓的手段進行貫徹。 2．確立企業的運營和贏利模式 A．確立財務管理的核心地位，即財務計劃制度的執行； B．對公司的整體目標進行分析，形成公司和部門的業務日程； C．公司業務流程的設計； D．成本遞減控制。 3．營造壹個具有東方特色的企業文化和核心價值觀五．管理流程的程序管理流程的過程可以分為‘規劃—分析—評估—反饋—調整’五個方面。其中，分析、反饋和調整則是全過程的，評估是論證整個過程的成功與否。具體的內容如下： 1、在規劃階段，通過對企業的業務診斷、戰略定向，確定企業的經營策略，並逐步形成企業業務架構； 2、在隨後的實現階段，根據業務架構進行能力分析和創建以及驗證，進而部署能力的應用。 3、在管理業務過程中，針對部門管理、針對員工的業務能力，進行評估各項資源的分配是否合理。 4、在反饋方面，要專註於管理體系下，不斷地加強部門的內部溝通，激勵員工大膽的提出建議。 5、管理流程應用系統績效的擴展和持續改善，以確保業務操作結構和保障體系能夠達到並持續獲得應有的成效。六．管理過程幾個應註意的問題 1、程序化、科學化和流程化的管理對原主管部門及個人權威提出了挑戰，主管的心態應放平。 2、企業應做好企業各項的準備，不要急功近利，因為短時間內沒有業績而全面否定。 3、協調好原組織的管理工作，結合公司整體發展，並賦予相匹配的權力。 4、隨時把握好進程並及時調整。 5、執行計劃時，跟預期發生很大偏離的時候怎麽辦？每個月都應有壹次月份評估，重要的指標每周都在看。這時，效果就非常大，及時發現偏差，通知責任人知道，如責任人無法解決立即召開圓桌會議。偏差肯定會有的，關鍵在於企業的監控手段能不能及時發現，只要發現了相信就有解決的方法。