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如何建立國際化的人才管理機制

具體來說,在全球化初期,中國企業主要從中國輸送人才。因此,這壹機制應著力解決好人才的“選”、“送”、“用好”、“回”問題。從制度流程上保證外派的國際化人才“來去從容”。

“當選”需要考慮三個問題:

第壹,從業務需求來看,企業需要做短期和中期的人力資源布局規劃,即需要什麽樣的崗位和技能來保證國際業務的成功開展,分布在哪些國家,數量是多少?

第二,從成本結構來看,外派人才的人力成本預算是多少,人力成本回報率是多少?

第三,從人才儲備選拔的角度,如何盡快建立國際化的人才儲備體系?人才戰略是基於內部培養還是外部引進購買?如何衡量培育或引進的效果?

“能動”是指員工願意在有足夠激勵的制度流程下被派往國外。為此,從企業的角度來看:

壹是要充分考慮東道國的就業合規風險,包括入境居留、簽訂就業合同、安排勞動關系等。

其次,要設計完善的符合國內外市場慣例的薪酬福利體系,即在成本可控的前提下,為外派人員設計和構建具有吸引力的薪酬福利待遇,既能有效平衡外派人員與國內員工的薪酬福利水平差異,又能合理界定發達地區與欠發達地區外派人員的薪酬福利水平差異。

從員工的角度,要幫助員工了解外方對職業發展的影響,從制度流程上明確公司如何保障他們在國外的安全、醫療保險、突發事件處理、財富養老、子女教育、家屬隨遷等,讓他們安心出國,沒有後顧之憂。

“用得好”主要是指關註跟蹤外派員工的績效管理體系,以及能否有效融入當地團隊的支持體系。

“回來”就是回歸管理。要提前明確外派人員的回國策略,有效延伸和運用他們在海外工作中獲得的經驗和技能,幫助他們適應本國文化,合理調整回國後的薪酬福利水平,努力營造良好的工作氛圍,避免他們回國後的流失。

“要吸引鳳凰,必須築巢”。中國企業“走出去”能否成功,關鍵不僅在於擁有多少國際化人才,還在於是否建立了積極培養人才、使人才脫穎而出、充分發揮人才作用的管理機制。這壹機制是中國企業“走出去”的核心競爭力。

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