“沒有評價，就沒有管理”。對於壹些總是註重定量分析的跨國公司來說，評估是壹種比較常規的企業管理手段。例如，借助強大的信息技術，企業可以及時收集和掌握客戶、財務、物流和員工的數據，幫助企業及時決策，有效管理日常業務。
企業文化作為壹種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段。壹些跨國公司註重對企業文化的量化評估和管理，並將其納入整個企業管理體系，這已經成為壹種常規的管理手段。
在中國，由於企業文化發展緩慢，人們對企業文化的認識和理解還不到位。目前，企業文化評價仍處於探索階段。由於實際操作中的壹些盲目推廣，或者缺乏必要的知識和技能，以及許多理論和操作上的問題，壹些人開始懷疑企業文化評估的必要性和可行性。
實踐表明，企業文化不僅可以評價，而且是非常必要的。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將成為我國企業的壹項常規管理工作。
第二，國際企業文化評價的基本類型。
在優秀的國際化企業中，企業文化評價非常普遍，對改善企業管理、增強企業競爭力和可持續發展起著非常重要的作用。
跨國公司的企業文化評價壹般有以下幾種類型。
調查評估。通用電氣前董事長傑克？韋爾奇曾經說過:我們用年度員工調查的方法來了解我們的想法在公司紮根有多深。我們使用這種調查來幫助糾正我們的方向，就像某種探測器壹樣。調查的主題都與這些想法以及我們的信息是否傳達到位直接相關。許多跨國公司每年都會委托專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查，以了解企業文化建設的實際效果，改善企業管理，提高員工士氣。
審計評估。思科公司，壹家國際知名的公司，通過並購發展起來，結合自身的實踐經驗，總結並開發了壹套成熟適用的文化審計工具。在合並之前，思科總是對被合並公司的企業文化進行審計，通過審計可以發現被合並公司文化的優勢和劣勢，考察是否與思科的文化相契合，評估雙方的融合難度，這是制定合並戰略的重要依據。
診斷評估。2003年，IBM準備從PC公司轉型為服務型公司。於是，他們成立了企業文化工作小組，在全體員工中開展大規模的企業文化診斷，並邀請全體員工進行文化討論。最後，通過大量的數據和員工的意見，IBM不僅提煉出了壹套適合服務型組織的價值觀，還針對員工提出的諸多問題制定了改善對策，通過文化診斷激發了員工參與組織變革的熱情，對組織變革起到了巨大的推動作用。
體檢評估。在聯想集團，每年有兩次“體檢”。壹種是行政部門對員工進行身體檢查，目的是幫助監控員工的身體狀況，提醒員工進行有針對性的體能鍛煉，保證每壹個員工都有良好的革命資本。壹種是企業文化部門對企業進行文化體檢，幫助各級管理者發現和改進團隊的管理問題，從而提高各級管理者的團隊領導能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業的凝聚力。通過兩次持續的“體檢”，為聯想集團的持續發展提供源源不斷的動力。
鏡像評價。在員工發展過程中，壹些跨國公司非常重視對員工個體文化和團隊文化的評估，通過評估分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀，幫助員工正確認識自我和他人，為上下級和團隊成員之間的相互理解和適應提供重要依據和參考，促進員工的自我管理技能和團隊建設。
總之，用數據說話是優秀跨國公司的管理習慣，他們非常重視企業文化評價。通過企業文化的評價，目的是建立企業文化的“軟數據”，通過對企業“軟數據”的有效管理，提高企業的“硬數據”(即企業績效指標)，使“軟”數據和“硬”數據協調發展，從而促進企業的可持續發展。
3.建立中國企業文化評價體系的三種選擇。
企業文化評價體系的建立是壹個企業文化體系成熟的重要標誌。企業文化評價體系的建立不可能壹蹴而就，需要多年的實踐，不斷的調整、優化和完善，才能逐步形成。
根據企業文化建設的不同階段，企業建立企業文化評價體系有三種方式。
第壹種:以達標為導向的企業文化評價。
這種評價適用於企業文化建設的初級階段，企業文化框架體系尚未建立。為了推進企業文化建設，可以將企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等要素細化為壹系列評價指標，直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全。比如通過查看企業文化規劃、工作計劃、組織實施等信息，可以查看企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊、企業宣傳片、企業文化環境布置等是否齊備，從而促進企業文化建設的啟動和開展。
這種檢查大多是定性的，通過物理觀察和檢查來評估。考核對象是負責企業文化的部門，可以直接打分，在促使下屬單位啟動企業文化體系建設方面取得了良好的效果。但在企業文化建設中要防止誤導企業文化和形式主義。
第二種:面向過程的企業文化評價。
這種評估，在應用企業文化建立框架體系後，需要建立企業文化傳播和實施體系，並開展壹系列的宣傳活動。
對企業文化的理念體系、行為體系、形象體系進行總結提煉後，很多企業都很頭疼，很難“落地”。企業文化部策劃了壹系列企業文化傳播活動，在員工中激活企業文化。
因為企業文化的落地和激活是壹個漸進的過程，不同時期需要設計不同的主題、內容和形式。
這壹階段企業文化評價的內容多是檢查各單位是否開展了員工培訓、案例收集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各單位參與文化活動的次數、頻率、學習效果等。
這種企業文化傳播活動的評價，檢查各單位是否完成了上級布置的各項任務，有力地促進了各單位企業文化的有效開展。這個評價屬於有針對性的檢查，每年都可以進行。
第三種:以效果為導向的企業文化評價。
企業文化框架體系和溝通體系建立後，企業文化建設的重點轉移到了企業文化建設的效果評估上。通過定期的企業文化監測，不僅各單位的文化要符合企業的主流文化，而且企業文化要發揮強大的凝聚力、向心力和創造力。比如有些企業把員工的價值認同、員工的敬業度、客戶忠誠度等看得很重。作為各單位的考核指標，並將其納入各級經理和主管的績效指標，使企業文化成為各級經理和主管的職責。通過對企業文化效果的檢測，使企業文化工作更加系統化，不斷凝聚和激發企業的軟實力，促進企業的長遠發展。
第四，建立企業文化評價模型和指標。
企業文化評價是壹項科學性和藝術性的工作，不能隨意進行，否則評價結果將難以分析和使用。從技術角度看，建立企業文化評價體系的關鍵在於建立科學的評價模型和評價指標。
建立科學的評價模型
企業文化評價的前提是提出正確的問題，這取決於是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的整體方向和質量，為評價的後期分析奠定了基礎。