績效管理體系的構建在任何壹個公司都是壹個非常棘手的問題。那麽企業應該如何建立有效的績效管理體系呢？趙雲陽老師認為包括但不限於以下八個方面:
壹，明確績效管理的目的
有些企業把績效考核等同於績效管理。績效管理是指為實現企業的戰略目標，全體員工參與績效計劃的制定、績效輔導、績效考核、績效面談和績效改進的持續循環過程，績效考核只是績效管理的壹部分。企業實施績效管理的目的是什麽？在實施績效管理之前必須給出答案，否則績效管理過程就會出現偏差。重懲罰輕獎勵是很多企業主的思維。有些企業的績效考核不僅扣錢，還扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化的角度，我認為績效管理的目的是“使員工的收入與他們為實現企業戰略目標所付出的努力成正比”，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，這樣績效管理才能順利實施。
二、職位描述
企業組織結構是企業運行的主體、載體和基礎。企業確定組織架構後，需要設置相應的崗位，明確各崗位的工作職責、任職資格和相應的制度流程。崗位說明書是將各個崗位和流程有機結合的載體，所以崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。壹份完整的職位描述是招聘、雇用員工、評估員工績效、制定薪酬福利政策、開展員工培訓和提升員工的基礎。因此，職位描述是績效管理體系建設和企業整個人力資源工作的重中之重，企業必須完善職位描述的內容，否則考核無從談起。
三、績效計劃
績效計劃的主要內容包括:本崗位在本績效周期內的工作項目；工作結果的預期目標；實現目標過程中可能遇到的困難和障礙；每個崗位在完成工作時所擁有的權力和資源；組織能提供給員工的支持和幫助以及溝通方式。績效計劃必須分解到部門負責人和每個員工，必須從上到下達成壹致。
第四，績效輔導
績效輔導是績效管理中最長的環節，但也是績效管理中最容易被忽視的環節。績效教練的目的是幫助員工實現績效目標，增加收入。員工能否實現績效目標，績效輔導的質量尤為重要。作為領導，對下屬進行績效輔導是不可推卸的責任。績效輔導主要體現在兩個方面:壹是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是給予員工合理的幫助。只有同心同德，才能確保績效目標的實現。
動詞 （verb的縮寫）成績評價
績效考核是指考核人根據雙方認可的考核標準對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考核人的過程。考評員應公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考評。千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則會“吃不了兜著走”。評估表格越簡單越好。最好是壹天總結壹次，壹個月壹個表格。不要追求形式的豐富，讓績效考核在日常工作中占用太多時間。簡單之路，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則
不及物動詞績效面試
績效面談是指績效評估結束後，被評估者的直接主管與被評估者通過溝通，確認績效評估結果，找出優缺點，並制定相應改進計劃的過程。績效面試要“回顧過去，把握現在，展望未來”，即總結過去的工作，發現問題，肯定已有的成績，為未來的績效制定目標，實現績效的提升。
七。績效結果的應用
績效結果可作為培訓需求、崗位調整、崗位調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。但很多企業只是起到發工資的作用，然後鎖在櫃子裏，這是很不可取的。績效結果的應用可以起到激勵作用，管理在某種意義上也是壹種激勵。
八、流程與制度
在我看來，制度和流程是企業任何管理制度建設的基礎，也是最重要的。制度是準則，是規律，流程是做事的順序。只有規範制度和流程，才能從根本上保證管理制度。離開了制度和流程，最後的結果就是隨意和混亂的管理。
績效管理系統是壹個系統工程。既要註重流程管理，又要註重結構，強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，才能真正讓績效考核深入人心。
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企業績效管理有效設計的五步法則
沒有業績的企業是沒有價值的企業，沒有價值的企業是沒有必要的企業。因此，管理者最終管理的是績效。
企業的使命、願景和價值觀是業績的源泉。中小企業雖然沒有說出來，也沒有掛在墻上，但是他們其實是有壹些企業信仰的，至少在創業者心中是這樣的。有了最根本的企業文化，企業戰略就會產生，沒有戰略的企業是危險的企業。戰略是基於自身優勢的機會選擇。實現企業的戰略，需要找到實現戰略的關鍵業務領域，然後通過魚骨圖和頭腦風暴找到關鍵的成功因素。
這個過程說起來容易，做起來並不容易。只有所有員工都參與進來，並與企業的現實相聯系，才能真正找到關鍵的成功因素。為了落實關鍵成功因素，需要將關鍵成功因素轉化為可控的關鍵績效指標，否則就無法考核。
第壹步:分解戰略地圖
評價指標體系的形成過程就是企業戰略分解的過程。從公司層面、部門層面到個人層面，戰略地圖都是我們分解的有效工具。指標提取出來後，要為不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是壹個頭腦風暴的過程。有的企業只是拍拍人力資源經理的頭就決定了。看似完美，實則漏洞百出。
考核標準的制定是績效考核的基礎。沒有壹個標準，就不會有比較，也無法產生令人信服的評估結果。標準從何而來？結合年度經營計劃和預算，制定財務指標來源於公司的戰略目標。壹些企業主在年初只設定了壹個財務滯後目標，而沒有分解過程目標。壹方面目標沒有分解，另壹方面指標的實際行為目標缺失。到了年底，實際業績與目標業績相差甚遠，掛在墻上的口號目標或者寫在文件上的目標數字成了擺設。
定性的目標也要描述得清楚明白，甚至可以把定性的目標標準轉換成相應的數字，盡可能量化。評估體系中評估方法的選擇有多種方式，關鍵是選擇最合適的方法。考核方法是壹項技術性很強的工作，嚴謹和科學才是應有的態度。
第二步:落實到個人。
績效計劃的設計從公司頂層開始，將績效目標分解到各級子公司和部門，最終落實到個人。對於每個子公司來說，這壹步就是業務績效規劃流程，而對於員工來說，就是績效規劃流程。
第三步:註意過程中的問題。
績效過程的溝通、監督、指導和調整是壹個考核周期中的必修課。並不是指標體系壹制定，業績目標壹分解，管理者就等著捷報頻傳。日常工作中需要哪些困難和支持？作為管理者，妳應該及時意識到它們。有些管理者就是不想太過介入過程，壹直向下屬要結果。答案基本是失望。
第四步:“軟著陸”
績效實施方案是確保績效落地的機制。
第壹，老板要有實施績效考核的堅定決心。二是考核周期太長會挫傷積極性，太短會嚴重浪費人力物力財力。壹般來說，定量指標的周期較短，定性指標的周期較長。月度、季度、半年度、年度、長期要結合起來，相輔相成。再次，數據來源也是績效考核信度和效度的保證。為了使數據收集規範化和客觀化，應將信息收集的責任作為員工日常工作的壹部分納入績效考核指標。第四，對錯誤的控制不能掉以輕心，要特別註意盡可能避免偶然的錯誤，因為人是感性的個體，盡量站在理性、公正、客觀的立場。如果思想障礙不清除，績效考核就可能成為壹些人報復他人的“利器”。
步驟5:績效結果的應用
績效結果的應用是績效管理真正發揮作用的最後壹個飛躍。
需要大量的時間和精力去鋪墊。如果最後壹個階段不能真正落實，就像跑完壹萬米，在最後壹百米停下來。借助先進的數據分析軟件，數據分析可以繪制可視化的圖表和表格，使績效考核結果壹目了然，令人信服。
另外，不知道考核結果如何，員工也會起疑心。這個時候，績效面試是不可忽視的。既要肯定員工的成績，同時也要指出不足，進壹步充分溝通，制定改進方案。
最後，考核結果除非與薪酬、發展、晉升掛鉤，否則無法起到真正的激勵作用。現在比較流行的是把考核結果和績效工資、年終獎掛鉤，這樣才能保證績效考核的價值得到落實和持續提升。