薪酬策略是指企業確定薪酬時，與外部薪酬水平相比較所采取的薪酬水平定位。通俗的說，就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。壹般有三種策略：
市場領先策略
薪酬水平在市場居於領先地位，高於市場平均水平
市場協調策略
又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居於中等水平，與市場平均水平持平；
市場追隨策略
即薪酬水平在市場居於比較低水平，跟隨市場水平。 事實上，在實際操作中，很多企業采用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業的關鍵崗位人員采用市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協調策略，對可以替代性強的基層崗位采取市場追隨策略。
薪酬設計的工資比例如何設計
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資壹般表現為基本工資，浮動工資壹般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。 壹般可以參照： 普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%; 中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%; 高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%; 銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低壹些。 技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，壹般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
薪酬設計綱要
職位分析
職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價
職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統壹的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
薪資調查
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪資結構設計
薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：壹是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定壹個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每壹種評估都需要壹套程序和辦法。
實施和修正
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計壹套比較好的測算方法。 不同職位有不同職位的級別,壹個是員工的級別制度，另壹個是員工的寬帶制度。同壹個級別，薪資的範圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的範圍定得比較寬，壹個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。 具體而言，工資系統設計可采用如下方法： 采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的壹個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每壹個級別，都給壹個範圍，在哪個級別裏，就用哪個級別的工資範圍來發工資。
設計方法
薪酬設計的方法： 首先，明確公司的總體薪酬策略； 根據職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統做準備； 根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表； 指導企業建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架； 根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案； 設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。 對於核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現長期***同發展。
薪酬設計原則
綜述
企業設計薪酬時必須遵循壹定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是壹種制度，它更是壹種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過壹定的價值標準，給予這些因素壹定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。
經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。
激勵作用原則
在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，壹種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另壹種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不壹樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這裏涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
相對公平原則
內部壹致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“壹碗水端平”。內部壹致性原則包含幾個方面。壹是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是壹致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，壹個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是壹致的，而且還應該是有所增長的。這裏涉及到壹個工資剛性問題，即壹個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有壹致性。
外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有壹定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。