標桿管理起源於20世紀70年代末和80年代初。在美國向日本學習的運動中，施樂率先開創了標桿管理，隨後被美國生產力和質量中心系統化、標準化。標桿管理的理念可以概括為:不斷尋找和研究同行壹流公司的最佳實踐，並與本企業進行比較、分析和判斷，使自己的企業不斷改進，進入或趕超壹流公司，創造卓越績效的良性循環過程。其核心是向行業內或行業外最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進自己的商業實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是壹個模仿創新的過程。
標桿管理的步驟具體來說，壹個完整的內外部壹體化標桿管理方案通常分為五個步驟:規劃的主要任務是:(1)成立項目組，負責整個標桿管理過程的發起和管理；(2)明確標桿的目標；(3)通過組織的測量和評價確定基準項目；(4)選擇標桿合作夥伴；5]制定數據收集計劃，如設置問卷、安排訪問、充分了解標桿合作夥伴、及時溝通等；[6]制定評估方案，並為基準項目賦值，以便於測量和比較。內部資料的主要工作包括:(1)收集和分析內部公開發布的信息；(2)選擇內部標桿合作夥伴；⑶通過內部訪談和調查收集內部第壹手研究資料；⑷內部對標可以為進壹步實施外部對標提供信息和基礎。外部數據的主要工作包括:(1)收集外部發布的信息；(2)通過調查和實地考察，收集外部第壹手研究資料；⑶分析和收集關於最佳實踐的數據，將其與自己的績效測量進行比較，並提出最終的對標報告。標桿管理報告揭示了標桿管理過程的主要收獲，以及對最佳實踐調整、變革和創新的意見和建議。實施和調整這壹步是前面步驟的歸宿和目標。根據標桿管理報告，確認正確的糾正行動計劃，制定詳細的實施計劃，在組織內實施最佳實踐，並對實施結果進行不斷的監控和評估，及時做出調整，最終達到提升企業競爭優勢的目的。標桿管理的持續改進是壹個持續的管理過程，不是壹次性的行為。因此，為了便於今後持續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理數據庫，制定並實施持續績效改進計劃，不斷學習和改進。