成功的財務整合是並購成功的壹個關鍵因素，但企業在並購過程中也存在很多風險因素，這些因素來自於財務整合過程，而且會對企業財務整合產生影響。因此，要求我們在整合過程中必須充分考慮可能的財務風險以及如何防範財務風險，在整合過程中建立起風險的防範措施。本文結合並購案例，對企業並購的財務整合風險問題進行探討，進而提出規避財務整合風險的有效對策。
壹、跨國並購案例的分析
tcl在2002年9月開始了其國際並購之旅。先是收購了嚴重虧損的德國施耐德公司，2003年11月4日，tcl集團與法國湯姆遜公司在廣州就彩電業務合並重組意向簽約換文並聯合對外宣布，成立壹家合資公司。2004年10月9日，tcl集團與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國內手機行業迄今為止最大的企業並購案。經過如此壹系列的跨國並購，tcl壹躍成為全球第壹大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。雖然表面上看，tcl在全球範圍內的實力大大增強了，tcl品牌打入國際市場了，但tcl盲目擴張背後隱藏的財務危機，在並購後的若幹年內會慢慢顯現出來。
tcl並購湯姆遜用的是換股方式，但並購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現金。並購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處於虧損狀態，並購後整合效應的遲遲不能釋放使tcl承擔了巨額的虧損成本。2004年tcl與湯姆遜的合資公司tte虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司t&a虧損2.83億元；2005年tte虧8.2億元；2006年中期tte實虧7.63億元，總虧損額高達15億元。由於海外業務多采用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長於國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多占用的資金也相當可觀。2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務後仍為負10.7億元。從上面的幾組數據我們已經看到海外並購的高風險以及對現金流的高消耗。而對湯姆遜crt技術的過度重視已經導致公司在平板電視上落後於國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第壹的寶座。借助資本市場，tcl獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用於兼並收購以支持核心業務發展；1.94億元用於多媒體業務；1.77億用於通訊業務；1.95億元用於非相關多元化的半導體項目；3.8億用於集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由於海外並購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用於並購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。伴隨著大量的現金流消耗，tcl開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，tcl凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少壹半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。
tcl集團股份有限公2006年中期報告顯示：tcl集團實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。各界關註的兩大並購項目，手機已經扭虧，彩電則繼續虧損。不過公司預計第三季度經營業績將有明顯改善，經營性虧損會比去年同期減少50%以上。2006年上半年tcl集團彩電全球銷量達1088萬臺，以11%的市場銷量份額位居全球第壹，國內市場則以21%的市場份額繼續保持領先地位。tcl並購的湯姆遜項目(tte)，今年上半年在北美市場份額持續上升，通過壹年的整合，北美業務在去年減虧6000萬美元基礎上，今年將進壹步減虧3000萬美元以上。但彩電項目(tte)公司在歐洲的業務仍在虧損。tcl多媒體(tmt)2006年上半年為歐洲業務提取撥備8.31億元(國內會計準則口徑)，加上歐洲業務本身虧損7.63億元(國內會計準則口徑)，按持股比例對tcl集團合並凈利潤影響為-6.18億元，占公司凈利潤的83.7%。
由以上案例可以看出，企業並購的初衷都是好的，並且壹旦並購成功的話，勢必會給企業帶來豐厚的收益。在財務方面主要體現為降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值。但是壹些沒有經過深入調查和研究的企業並購會給企業帶來沈重的負擔，影響企業的正常發展，甚至是將企業拖入破產的深淵。不成功的並購給企業帶來的影響是多方面的，在並購整合方面體現的比較明顯。例如戰略整合，財務整合，人力資源整合以及文化整合等。
二、企業並購整合面臨的財務風險
財務風險又稱資本風險，指並購方不能及時地以合理的資本成本和資本結構獲得預期所需要的並購資金及多付並購價款的可能性。包括財務信息不對稱風險、支付方式選擇風險以及融資資金分配風險，其突出表現是現金支付方式並購造成的資金短缺。
1.並購整合中的財務信息不對稱風險
在企業的並購活動中，由於並購企業與目標企業之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現摩擦，如果未能妥當處理將不僅抵銷並購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。特別是在購買方缺乏經驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞壹些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在並購後的整合中嘗到“苦果”。
2.支付方式選擇風險
我國上市公司並購多采用現金、承擔債務或現金加資產作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被並購或交易的資產多為實物形態資產，而非證券資產。這種以實物資產作為並購或交易標的交易方式，往往由於被並購上市公司的人員安排、債務處理等壹系列具體問題，使得上市公司並購談判過程和交易過程復雜化，從而導致並購的低效率。同時這種支付方式使得公司的現金流出現問題，影響公司的發展。
3.企業融資資金分配風險
我國上市企業通過股票市場能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關系著企業的正常發展與規模的擴大。這也直接影響到了企業的長遠發展。若企業在資金分配時出現估計不足或者分配失衡的問題，企業的壹些急需資金發展的業務部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團整體的發展受到了打擊。
三、財務風險的防範
1.調查並得出準確的財務信息
對目標公司的財務狀況調查是並購前調查的重中之重。我們需要對目標公司的股本規模及股本結構進行調查，對目標公司股票市場價格進行分析，股票價格直接影響收購成本。最重要的是對目標公司財務狀況的分析，目標公司的財務狀況直接影響了收購公司收購後的後續經營成果。收購方要十分謹慎的分析目標公司的財務狀況，識別其財務報表時要註意其利潤表是否增報了收入，低報了費用，主並企業可以聘請經驗豐富、信譽高的中介機構根據企業的並購戰略進行全面策劃，對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業未來收益能力作出合理的預期，在此基礎上作出的目標企業估價較接近其真實價值，以降低對其定價的風險。
2.選擇安全的支付方式
從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國隨著並購法規和並購操作程序的進壹步完善，並購企業應當立足於長遠目標，結合自身的財務狀況，將支付方式設計為現金、債務、股權等方式的不同組合。如果主並企業發展前景良好，對並購後的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預期，可以采用以債務為主的混合支付方式。另外，更深入地發展混合支付方式，學習采用公司債券，可轉換債券和認股權證等多種證券進行組合支付也是降低並購中財務風險的重要手段。由於目前我國企業的並購支付方式多采用現金支付，所以應當充分重視因現金支付過多而出現的資金流動性風險。
3.合理安排融資所得資金
企業各業務部門應當針對自身業務發展所需資金編制出資金需求報告，企業管理層應當在此基礎上進行擬融資總量的估算。企業通過股票市場或者其他融資平臺進行融資所獲取資金後，應當制定詳細的資金分配方案，將這些資金流向正確的部門。同時，企業管理層應當將多融的資金作為儲備資金，對企業未來面臨的不確定事項進行資金支持。
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