該平臺應具有以下特征:
第壹，各種商業價值鏈中有* * *部分。許多企業在價值鏈中有相同的環節。例如，消費品只能通過終端到達消費者手中，而終端是這些業務價值鏈的* * *部分。這些* * *部分會產生壹個獨立的群體，在不同的平臺等待合作機會。
二是可以脫離具體業務的價值鏈。我們可以看到垂直整合的公司越來越多地轉向合作和外包的事實。戰線過長會對企業資金回流造成障礙，也會消耗高昂的人力、財務和管理成本。越來越多的公司只從事壹項業務的壹個或幾個方面。未來的市場，公司要麽外包別人，要麽被別人外包。企業會更傾向於集中和專註，專業的人做專業的工作，縮短戰線。如果需要合作，我們會的。
第三，剝離後具有更高的效率或更好的價值表現。這可以通過規模效應、協同效應等壹些產業經濟分析模型來判斷。比如，專業家電超市比廠家自建終端更有優勢的壹個重要因素是，專業家電超市可以經營多個品牌的產品，消費者可以在專業賣場進行比較選擇，而廠家自建終端做不到這壹點。當消費者對廠商品牌的信任度不足以直接購買時，比價是壹個重要的購買因素。當然，專業店還有其他優勢。
在全球化和信息化的推動下，越來越多的整合價值鏈被解構到不同的制造商手中。但是能接受外包的企業很多，做平臺的企業很少。因為如果妳只有第壹種，接受壹個價值鏈中的壹個環節就叫外包，主導權在承包企業手裏，比如為耐克品牌服務的廠商。如果妳有了第二條，妳就可以服務於多個價值鏈和多個合作對象，上遊叫OEM，下遊叫代理。
世界級的優秀企業，善於實施平臺戰略，形成競爭優勢。沒有平臺，單純靠壓榨員工工作效率所能挖掘的潛力是非常有限的。但在產業鏈中，不同環節的企業都有自己獨特的資源，也是兩個產奶的企業。A公司擅長產品的加工技術，B公司有完善的銷售渠道。a和B可以搭建壹個簡單的合作平臺，整合各個環節的優質資源，可以和更大的公司競爭。
因此，從某種意義上可以說，平臺的建設是企業核心競爭力的延伸和拓展。核心競爭力本身不代表競爭優勢，但平臺可以是核心競爭力的外化和落實。比如微處理器芯片性能的提升是英特爾的核心競爭力，但如果英特爾只是在芯片性能的提升上下功夫，就不會對行業有那麽大的控制力。綜合能力形成的綜合平臺，包括R&D能力、品牌戰略、平衡管理能力，讓AMD挑戰英特爾多年的霸主地位化為烏有。
企業可以通過建立壹個新的平臺來擊敗壹個舊的平臺，或者通過爭奪現有平臺體系中的領導地位來提升自己在行業中的地位，從而實施平臺戰略。
海爾將其國際化戰略概括為“走出去、走進去、走上去”。換個角度也可以理解為:壹是進入跨國公司已經形成的產業平臺，比如進入沃爾瑪的銷售體系；然後通過逐步提高在平臺中的地位，轉化為優秀的企業。
對於已經擁有平臺優勢的企業來說，平臺戰略不僅意味著采取積極措施，實現平臺價值最大化，提升平臺競爭力；此外，我們必須努力保持我們在平臺中的地位和領導地位。當行業的核心競爭因素發生轉移時，應積極調整企業的業務重心以匹配行業的發展，單純利用平臺和領導優勢榨取壟斷利潤的企業註定會被行業新生力量超越。