集團公司的人力資源管理系統不僅包括類似於單個公司的日常人力資源功能模塊，而且在集團公司跨層級的人力資源管控中具有更重要的價值。
從集團公司的角度來看，人力資源管理的重點體現在集團公司總部對下屬公司人力資源管控的內容、範圍和力度上。人力資源管控的成敗關系到集團公司能否發揮優勢，實現資源的享用，控制經營風險，保證集團公司整體效益的長期最大化。也關系到集團公司人力資源管理體系能否高效運行，能否憑借先進的人力資本獲得競爭優勢。
近年來，國內集團公司的數量和規模迅速擴大和增長，人力資源管控的作用也對集團公司的發展起到了越來越重要的推動作用。但總體來看，國內企業人力資源管控的能力和水平還比較初級，在實際操作中存在相當多的困惑和困難。
那麽，如何為集團公司設計科學合理的人力資源管控體系呢？如何合理劃分權責界面，既能實現集團公司總部與分子公司人力資源政策的統壹，又能實現集團公司總部對分子公司的有效監管，保證分子公司人力資源管理的積極性？壹般來說，在設計集團管控模式時，人力資源管控體系需要重點解決以下問題:
首先，明確集團公司總部人力資源部門的職能定位，設計和選擇適合集團公司基本戰略的人力資源管控體系。
集團公司總部和下屬公司都設有人力資源部門。集團公司人力資源管控體系設計的出發點是如何分工，如何相互配合。壹般來說，分子公司主要處理戰術性的事務性工作，而集團公司總部則承擔更多的戰略責任。人力資源規劃、人力資源政策制定、人力資源監督、人力資源公共平臺建設是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。
二、集團公司總部需要根據企業戰略發展進行戰略性人力資源開發規劃，與下屬分子公司* * *合作建設復合型人才團隊。
內部人才儲備的不足，核心管理團隊能力的差距，往往在很大程度上制約了集團公司的規模和業務增長。集團公司發展到壹定階段，必須未雨綢繆，應用人力資源規劃、核心員工職業生涯規劃和繼任規劃，通過培訓、教育、輪崗、副職等方式，重點開發和培養不同層次的核心員工，動態管理後備人才，建設壹支與企業文化高度契合、適應企業戰略發展的完整有序的高素質團隊。
第三，需要集團公司註重建立和完善激勵機制，有效激勵和約束分子公司的核心管理人員，充分發揮其人力資源價值。
壹般來說，根據集團不同的管理模式和分子公司章程，集團公司總部派出以下人員到分子公司任職:董事、監事、核心管理人員、財務人員等核心崗位。派駐人員的選拔、任免、調整無疑是影響公司管理活動的最重要、最關鍵的決策事項。
集團公司總部必須充分重視分子公司的經營業績，通常由分子公司的管理團隊與集團公司總部以經營責任合同的形式簽訂。然後，分子公司根據集團公司的經營計劃和預算安排，按照平衡計分卡的思想，自上而下系統地分解為業務單元、部門、團隊和個人目標，建立完善的績效管理和績效考核體系流程，確保分子公司管理層乃至全體員工的個人績效與企業整體目標緊密相關， 從而構建基於戰略目標、全員參與、結果與過程並重的績效管理體系，在集團公司內部建立壹體化的績效文化。 同時，將績效管理的結果與薪酬、激勵和員工職業發展體系有機銜接，建立激活人力資本支持企業長遠發展的激勵機制。為分子公司的核心管理層等核心員工設計長期激勵，利用年薪制、中長期激勵、股票期權等激勵手段調動其積極性，吸引、留住和發展人才。
集團公司總部必須開發和應用適合需求的系統，對分子公司核心管理層的勝任能力和盡職調查進行定期和不定期的調查和評估。壹般來說，勝任力模型用於管理人員的選拔和培養，基於公司的核心價值觀建立集團公司內部的職稱管理體系，以增加在員工選拔、教育、聘用和保留方面的導向性、標桿性和科學性。同時引入風險管控機制，確保核心人員在職權範圍內充分發揮經營自主權，既保證了集團公司利益最大化，又有效控制了人力資源方面的風險。
第四，建立和完善集團控制的人力資源系統環境。
人力資源管理系統是集團管控的有機組成部分，不能獨立運行和實現。必須與戰略、財務、業務、信息等職能管控有機協調，建立完善的集團管控體系。在人力資源管控環境建設上，要加強對集團人力資源管控過程的監督，以及人力資源管控過程的制度化、流程化建設。
企業管理行為最終是通過制度和流程來實現的，壹個標準化、系統化、規範化的運營體系才能保證管理的高效率。制度化管理，按照現代企業制度的要求，制定壹系列規範的制度，如管理規章制度、信息傳遞制度、述職報告制度、經營業績評價制度、審計制度等。，從而規範運營商的經營行為，規範高層人事管理；程序化管理:根據操作員崗位的業務流程，對縱橫管理流、財務流、信息流進行程序化，使高級管理人員的管理更加科學化、量化；定性與定量管理，在對高級管理人員進行制度化、程序化人事管理的基礎上，通過建立定性與定量相結合的績效評價體系，使高級管理人員的績效評價更加科學合理。
第五，借助管理信息系統等有效工具，明確集團公司總部人力資源部門和下屬公司人力資源部門的職責、權限和角色定位，加強控制和資源共享，形成人力資源管理控制體系和信息系統環境，擺脫事務性工作的泥潭，將工作重心轉向戰略性人力資源管理。
同時，集團公司人力資源的管控是多層次、跨層級的，包括事業部、分子公司、後代公司、關聯公司、聯盟公司等等。因此，在實際操作中，人力資源管控還必須涉及多層級人力資源戰略管理與組織、基於投資與產業結合的人力資源規劃與職業發展規劃、基於橫向戰略的組織與核心人力資源管理、基於多層級管控的繼任管理與人才培養管理體系、基於多層級管控的常駐人員管理、跨層級人力資源管理體系與職能控制、跨層級述職與考核體系、總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。
總之，人力資源管理體系建設是集團管控模式建設的重要組成部分，必須與其他體系建設有機結合，從集團公司發展戰略和業務形態上充分利用集團公司現有人力資源。
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