如何實行信息系統項目管理？

項目經理關鍵在於對老板，對客戶，對合作夥伴，團隊成員的溝通把握好"度"。以下是我的幾點積累，如有不妥之處，煩請指正。壹、讓老板知道，信息系統的項目是比較獨特的、漸進的，是項較復雜的工程信息系統項目,它不是硬件產品。具有相對可見的、固定的屬性。正因為它的可定制性強，才具有活力。壹旦接觸，就要作好打持久戰的準備，公司所有資源要優先供項目組利用。項目推遲驗收，客戶需求頻繁變更也是壹個重大原因。壹個公司的成功與否，很大程度上取決於對項目的管理是否得當。二、作好項目範圍和項目目標控制項目範圍壹定要用規範的文檔描述。客戶大多是用口頭描述他們心中所想，而且是相當臨散的,尤其是政務項目，他們可能寫公文很在行，但是要他把需求用文字有條理的表達出來。壹句話很難，就算他們提出來了,也已經是幾周之後了。再者項目範圍不清晰，隨著項目的進展,項目組所有人員的工作熱情很容易被拖垮，雙方都覺得項目越作越大，嚴重超出開始的範圍、超出計劃完成日期。今天這個功能不完善,明天那個要細化。日子壹久，開發工程師都有點懷疑自己的能力了。最好是註明是第幾期工程，項目範圍和目標提出來了，同時在文檔中註明，如超出此項目範圍的作何處理。壹定要客戶方使用的業務科室和客戶領導簽字。或許有這種情況出現，客戶方有推脫的理由不方便簽字，那麽請說服他，這是公司的項目流程和規定。三、嚴格控制客戶需求變更，告訴他並不是所有的變更都必須實現和能實現客戶是上帝,不可否認。項目最終是給客戶方使用的。我們是否發現，有時客戶提的需求有點奇異，有點脫離實際,或者說暫且實現成本很大。那麽妳要堅定些，告訴他們.如按照他所做會如何如何,會帶來有成本、進度、質量相關實際的問題。給他們這樣的感覺，我們是系統解決方案提供者，關註的全局的,關鍵性的，必要性問題的解決。何況微軟還有補丁呢？對他們的需求我們實行的方針是:"全部記錄，全部評估和控制，部分實施，全部驗收"四、要讓客戶提供相關的負責人，整些必須的"整"事情在實際中，有些客戶只知道把想要的東西說出來，然後要求完成日期，到時候要用上。之後好象與他無關。客戶方很可能是業務科室的工作人員, 畢竟他們有自己的日常工作。那麽，勇敢地告訴他，在上次項目啟動會議上，他們領導已發表了他在項目中的職責。並告知他妳的實際工作難處。相信他很難再猶豫和推脫了。五、讓開發工程師"走出去",充分理解調研，面對客戶溝通千萬不要認為，調研是浪費時間，調研如果方便的話，帶上女同事(嘿....嘿....別小看女同事哦)和開發工程師。我不贊成，調研人員中只有項目經理和需求分析人員兩種角色。調研中的問題，要生成分析報告。並能根據調研內容，迅速提出重點和難點,及關鍵性的問題。這樣開發工程師是會將大部分精力放在重點模塊上，會更好地細化關鍵性的模塊。我們每個人的理解不壹樣,開發工程師更關註的編碼的技巧和功能的實現。開發工程師代表，參與調研可以很好地保證調研是指導開發，更好地的避免出現業務需求和開發脫節。再者讓他們切實感覺用戶的所說，所想。讓他們也了解下原來有時客戶需求表達的不清晰和多變性。平時並不是需求分析人員和調研員故意為難開發工程師。這樣比妳天天喊提高產品質量,站在用戶角度換位思考強多了。六、作好實施準備，先"跑"為"贏"系統好了，要人用呀，相信只有用了，才能體現系統的價值和公司的信譽度。也只有系統用了，才能體現妳作為項目經理的價值。因此要想法設法，盡壹切可能讓客戶先把數據采集上來。數據上來了，主動權就掌握在咱手裏了。之後的種種修改，不再是系統的功能不完善了。更重要的是公司裏，老板會認為妳之前所作的各種變更和修改是有意義的。切莫要把所有功能都細化，抱著等先完善好了，再上線采集數據的心態。這樣成功的可能性很小，甚至有可能直到妳離開之日，系統功能還在作差不多的修改，裏面卻因沒有客戶的業務數據作支撐而變得毫無意義。很多不大不小的項目，缺少實施方法論。我見過很多軟件公司。就只有業務員和軟件工程師兩中角色，沒有專門的實施工程師。可能項目小不覺得，項目稍上壹點規模，問題就暴露了。俗話說"三分開發，七分實施"呀。建議當系統大部分功能經過測試就可以了，先跑起來吧。壹些小修改，非關鍵性目標的，在"跑後"再作為升級處理。這樣即使某些功能不夠細化,妳能可以放心的對客戶和老板說項目達到預期目標了，甚至可以說成功了。七、關於在開發過程中的用戶征求意見會議項目經理或開發公司方負責人壹定要掌握會議進展的主動權。但凡有客戶方參加的項目會議，介紹完系統之後，客戶方領導往往會發表意見，有的是與系統功能有關，有的可能是涉及客戶方各職能部門的管理機制，工作流程，甚至是工作上的繁瑣。連春晚都眾口難調呀。記住,跑題了，及時把話題拉回來, 在這些發表意見中不排除有阻礙項目者的高論。會議不能太長,凡是與信息系統有關的會議,主題切莫離開中心思想"妳們開發的系統是什麽,能為他們幹什麽，是怎麽體現和優化他們實際的業務流程"勿需太多地用演示帳戶，操作開發的信息系統。他們討論的時間不能太長（控制在四十分鐘左右）。會議結束後，要第壹時間內整理出會議報告，最好是開會時，有專人現場作Word文檔。現場簽完名後，才讓他們拍屁股走人。會議記錄之後，回到公司召集項目組所有成員及客戶方的支持者，對會議記錄中相關問題作出評估和控制，最後生產客戶需求變更評估和控制文檔。存檔(三份,壹份交於客戶確認，壹份交於公司商務部，當然自己得留份底。到時候老板過問進度，也好有個交代呀)。