能理解的部分不是只有40%嗎？實施的時候不是只剩下20%了嗎？好了，現在我們只交流妳能理解和實現的內容。
這看似有點無奈的選擇，其實不然。俗話說“對牛彈琴”，很多管理者總是熱衷於將某個指令或計劃相關的所有事項傳達給下屬，卻不知道下屬的資歷、悟性、知識和技能根本無法承受如此沈重的負擔。現在，對我們來說，化繁為簡，從他們的角度和他們交流他們能理解和實現的東西，其實是壹個明智而高效的選擇。
但是，壹個指令不僅僅是40%和20%，而是100%。剩下的我該怎麽辦？
第二，了解自己的團隊，區分溝通。
想要壹個100%的指令或計劃盡可能的被執行，就必須讓壹部分人理解並執行壹個40%和20%，另壹部分人理解並執行另壹個40%和20%。
這就要求我們要因材施教。這是基於我們對自己團隊成員的充分了解。真正的問題是，很多管理者並不了解自己的團隊，甚至沒有了解自己團隊的欲望。因為他們更功利，更熱衷於理解上——搞定老板，分配下——下達命令。
現在，讓我們為我們的團隊成員建立壹個檔案:誰有什麽技能？他的工作經歷是怎樣的？過去他的執行力有哪些好與不好的地方？他對執行指令的具體內容表現出怎樣的選擇性？他需要壹個什麽樣的搭檔來彌補自己執行力上的弱勢？他和他的伴侶執行的意願和態度是怎樣的？除了理解能力和執行技巧上的互補，在執行意願和態度上能否互補？
第三，合理匹配高管團隊，優勢互補。
上面提到的合理合夥人的問題，對於現實中的很多企業來說都是相當困難的，我們甚至需要在營銷團隊的招聘和管理流程上做出很大的改變。根據聯總智達營銷執行力研究中心的跟蹤研究，我們當中的很多企業，無論是人力資源部、營銷總監還是總經理，都缺乏在團隊成員的招聘中加入壹個“性格和技能互補”的意識，在具體營銷工作中的“黃金搭檔”總是壹地雞毛、壹地菱角。
現實中除了上面提到的，還有很多令人不安的因素。比如在壹個城市甚至更大的區域，我們只有壹個銷售人員，更不用說合夥人了。但是，這並不意味著我們壹直都是這樣，也不意味著我們沒有其他方法去彌補和改善。比如在進行重大宣傳、推廣計劃等相關指令時，總部派遣可以在溝通理解、執行技巧、執行意願等方面形成互補的團隊成員。
第四，讓團隊認識自己，輔以壹定的管理。
作為管理者，不僅要了解自己的團隊，還要努力讓團隊了解自己。如果壹個管理者能讓團隊成員清楚地了解自己的行為風格、實施要求、效果檢驗標準等信息，團隊成員就會努力依靠自己的要求。
當然，這就對管理者本身提出了高標準、嚴要求。事實上，只有具備高執行領導力的管理者，才會帶出壹支執行力很高的營銷鐵軍。顯然，管理者不僅需要上下管理，還需要管理好自己，還需要為自己團隊的績效補充相應的管理措施。