精細管理方法
1.各就各位，建立專業崗位責任制。
在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構和崗位職責上都非常混亂，導致企業管理無序，互相推諉，內耗，老板頭疼，管理者煩惱，員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑疾？答案很簡單:壹是建立適應企業發展的組織架構，二是明確各部門的職責，然後將各部門的職責細分到各個崗位。如何細分？用“崗位職責說明書”進行細分。但是，為什麽有些企業編制了崗位職責說明書，管理頑疾依舊？原因之壹是《崗位職責指南》大同小異、泛泛而談，沒有結合業務流程的專業性和具體性描述崗位的工作職責。這樣的指南成了壹紙空文。企業需要的不僅僅是壹份“崗位說明書”，更需要壹份能夠“指導”不同崗位員工履行職責、開展工作的標準指南。第二個原因是沒有壹個合理的、量化的、與細化權責緊密結合的考核指標。崗位職責和績效考核純粹是“兩張皮”，沒啥用。應將工作績效指標作為“工作指令”的重要組成部分，解決“如何評價”的問題，即明確員工績效評價指標是什麽，績效目標值是多少，每個指標的權重是多少，評價周期是多長。對於那些無法量化的指標，要設計個性化的態度和能力指標。比如，對於房地產企業來說，風險最大的環節是項目前期的拿地環節，因此對負責前期工作的開發部及其下屬崗位的責任考核側重於“風險控制”；生產部及其下屬崗位的職責考核重點是“生產質量”和“交付”；市場部是實現“利潤”最關鍵的部門，所以市場部及其下屬崗位的責任考核重點是“銷售額”和“銷售進度”；業務部門對公司品牌的貢獻最大，業務部門的職責考核重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。
2.做好每壹件事，建立目標管理體系。
崗位職責說明書明確規定了每個員工的崗位，界定了績效評估的標準，構成了績效管理的前提。但是，這些都是靜態的，僅僅依靠這些評價是遠遠不夠的，因為評價的核心內容是“考什麽”。要考核每個崗位的工作計劃和目標完成情況，即各有各的任務，把自己的事情做好，這是創造業績的關鍵點。企業需要建立精細化的運營管理體系。企業需要建立以“五年戰略目標-三年經營計劃-年度經營計劃-年度績效考核體系”為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至績效指標可以量化考核。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到所有部門和員工。為了實時監控和調整戰略和經營計劃，企業必須建立計劃/目標監控系統，通過壹系列的周、月、季、半年度、年度檢查，使公司各級管理者及時掌握與自己相關的信息，提前對下壹步工作做出調整和安排。通過這兩個系統，將自上而下的戰略制定和實施過程與自下而上的業務反饋過程很好地結合起來。
3.對每壹次考試進行評價，建立科學的評價體系。
“每次考核每次評價”的概念包括員工的自我比較和自我評價，沒有橫向比較或上級“評委評價”。要做到“公平、公正、公開”，需要精細化的運營體系。在具體操作方法上強調了兩個原則:最大限度地保證評價的客觀性、公正性和全面性；強調參與、互動、共贏，註重業績提升和能力提升。
4.自己拿錢，建立評價結果申請制度。
績效管理是壹個完整的系統，環環相扣，缺壹不可。考核結果的運用是最重要的環節:如果考核結果不與員工獎勵和任用掛鉤，績效考核就沒有意義。核心是用“分配”和“任命”，原則是要有強烈的個性特征，讓各得其所，各得其所。昌松咨詢公司認為，精細化管理是壹種管理理念，也是壹種管理文化。它以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升和改造員工素質，強化內部控制，加強環節和協作管理，提高企業整體效率。精致不能從字面上理解，它包括以下四個特征:1，精致就是做精致，精致，追求最好最好。2.它必須準確和準時。3、精細就是做精，具體來說就是做精細的工作、管理、流程管理。4.嚴就是執行，主要體現管理制度和流程的執行和控制。