30年來，新技術革命突飛猛進，知識經濟應運而生。人力資源，特別是知識型員工和專業化人力資本，越來越成為決定微觀經濟組織和其他機構健康運行和市場競爭成敗的戰略因素。
同時，隨著工業和經濟民主化的推進，反歧視、平等就業、勞動保障等嚴格的法律法規相繼頒布，高度組織化的工會面臨的外部壓力不斷增加，使得組織人力資源之間的關系比以往更加復雜。這樣，傳統的人事管理，即只關註勞動關系，人事經理個人從事壹些經驗性的、簡單的、低級的人際關系，已經難以適應新形勢的要求，取而代之的是以“以人為本”的戰略性、全面性、系統性思想為指導的現代“人力資源管理”。
從德魯克在1954《管理實踐》中首次提出的“人力資源”概念，到巴克(e.wight，1958)對“人力資源職能”的經典解釋，以及同期的舒爾茨(t .)和貝克爾、格雷)。20世紀60年代中期，壹些管理學者發表了相關的研究著作，引起了學術界和工業界對“人力資源”這壹術語和概念的認同，但人力資源管理區別於傳統人事管理的實質性概念是什麽？直到後來的10年，人們都不是很清楚，導致了“人事？人力資源管理”就是這樣壹個莫名其妙的提法。
20世紀80年代以後，在知識經濟和全球化的新時代背景下，以哈佛大學和英國學者加斯特為首的壹批西方管理學者繼承了德魯克和巴克的研究思想，對人力資源管理的人本思想、戰略理念和系統化運作模式進行了壹系列開創性的探索，逐漸形成了關於現代人力資源管理的獨立框架和完整體系。
基於西方人力資源管理理論的研究成果，展望現代組織管理的實際發展趨勢，我們認為，在現代新的社會經濟背景下，組織人力資源管理的核心理念可以用“戰略激勵”壹詞來表達。與傳統人事管理相比，現代人力資源管理的根本特征壹般是“戰略性”；與組織管理的其他方面相比，現代人力資源管理是以激勵為基礎的。
基於此，我們可以更加科學合理地構建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。與傳統的勞動人事管理不同，現代人力資源管理的主要特征表現在“戰略”層面:
(1)在戰略指導思想上，現代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；
(2)在戰略目標上，現代人力資源管理以“獲取競爭優勢”為目標；
(3)在戰略範圍上，現代人力資源管理是壹種“全員參與”的民主管理；
(4)在戰略措施上，現代人力資源管理是運用“系統的科學方法和人文藝術”的權變管理。
與組織管理的其他方面相比，人力資源管理是通過“激勵”來實現的。所謂“激勵”，就是為不同的員工設定績效標準和獎勵值，以最大限度地調動員工的積極性和創造性來實現組織目標。組織人力資源的利用效果是許多復雜因素的結果，但管理的激勵效果是其中最重要的因素之壹。
人力資源區別於其他非人力資源的根本特征是，它依附於員工這個活生生的人體，壹刻也離不開員工個人。其他人或組織如何使用人力資源，只能通過其自然所有者的“積極”合作來實現。因此，人力資源管理能否做到“以人為本”，有效激發員工的積極性，充分發揮員工的主動性和創造性，已成為決定組織運營績效的關鍵因素，也是人力資源管理成功與否的核心問題。
二、贏得競爭優勢:現代人力資源管理的戰略任務
人力資源戰略管理的基本任務是通過人力資源管理獲得並保持組織在市場競爭中的戰略優勢。所謂“競爭戰略優勢”，是指壹個組織優於競爭對手的穩定的市場地位或發展潛力。競爭戰略優勢是壹個復雜的管理系統，是市場競爭中“時間”(出乎意料的優秀競爭行動)、“地理位置”(獨特的競爭條件)和“人的和諧”(強大而堅實的要素競爭力)的有機統壹，是壹個不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。根據經典的“競爭戰略”理論，組織競爭戰略優勢可以通過實施低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本方式獲得[1]。低成本戰略的核心，即“全成本指導原則”競爭戰略，是以低於競爭對手的產品或服務成本獲得市場競爭優勢。低成本戰略優勢的本質是更高的組織績效，這可以通過技術創新、組織創新和管理創新來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統”，是指將組織的技術系統和社會系統有機結合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產經營管理系統。
建立並擁有高績效的工作系統是組織在市場競爭中獲得戰略優勢的組織基礎。首先，高績效的工作系統要有高科技的信息系統支撐；其次，高績效工作系統更本質上是壹個社會組織系統；正是人力資源管理將組織的技術支持基礎與社會組織系統有機結合起來，形成高績效工作系統的中介環節。
差異化戰略，即通過向顧客提供獨特的差異化產品或服務來滿足消費者的特殊需求，以獲得市場競爭優勢。差異化戰略的本質是壹種“顧客至上”的戰略，其核心是如何滿足利益相關者個人或群體的需求，這也可以通過流程改進、售後服務或營銷推廣等多種途徑來實現，但這些都與人力資源管理直接相關。在現代市場經濟中，任何組織本質上都是由股東、銀行、員工、客戶和供應商組成的關系網絡。
壹個組織能否兼顧各種利益相關群體的需求，已經成為從根本上決定其運作成敗的戰略問題。為什麽滿足利益相關者群體的需求可以成為獲得競爭力的途徑？這是因為，只有當組織能夠滿足投資者或投資者在資本市場上獲取收益的需求時，才能獲得強大的金融資本後盾和堅實的市場競爭物質資本基礎；
只有在組織內部實施“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資策略，滿足員工的物質利益和精神追求需求，才能獲得市場競爭中人力資源的戰略要素和人力資本股權的激勵效應；只有真正奉行“顧客就是上帝”的市場化經營理念，全面滿足消費者的個性化需求，才能在市場競爭中擁有強大的“群眾基礎”；以此類推，只有同時兼顧和滿足各利益相關群體的需求，做好利益平衡，才能不陷入“顧此失彼”的困境，在戰略上有序應對競爭。在激烈的市場競爭中，壹個組織只有與利益相關者形成“戰略夥伴”關系，並獲得利益相關者的理解、長期支持和合作，才有可能和條件獲得並保持競爭優勢。
在實際的市場競爭過程中，壹個組織是否真正掌握了自己的競爭優勢，取決於它如何在特定的細分市場建立自己的低成本或差異化優勢。所謂“集中戰略”，就是低成本戰略或差異化戰略在細分市場的具體應用，涉及到如何從具體條件出發選擇和組合市場優勢戰略。壹般來說，市場越廣、越厚，機構選擇優勢戰略就越復雜、越困難。組織管理的全球化是壹個迫在眉睫的挑戰。目前，壹流的和有競爭力的跨國公司，如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等。，都在努力“跨越”多元文化的藩籬，通過“網絡”媒介與全球不同的國家、企業或其他組織進行合作與交流，調動全球壹切可以調動的經濟資源，從事虛擬的組織和運營活動。在全球市場競爭中，人力資源將成為組織健康運行和市場競爭成敗的戰略資源。真正的全球經濟霸權是知識產權和專業化人力資本產權，真正的競爭力是掌握知識和專業化人力資本的“符號分析師”。
在當今全球經濟壹體化的國際市場競爭環境中，各類組織如何通過人力資源管理系統成功擴大人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，已成為搶占市場競爭戰略優勢的關鍵。
因此，現代組織戰略管理的壹個基本任務是如何通過人力資源管理應對三大挑戰:高績效工作體系的挑戰、滿足利益相關者需求的挑戰和全球性挑戰[2]。
三、制度與管理:談到現代人力資源激勵制度的兩個基本方面“激勵”，人們往往關註管理學中的激勵因素、過程和機制理論，而對經濟學中激勵的制度屬性和制度安排關註和研究甚少。實際上，制度激勵和管理激勵是人力資源激勵的兩個方面，是組織激勵體系中不可或缺的兩個方面。它們在實踐中是辯證統壹的。特別是對於處於轉型期的中國組織來說，制度激勵比管理激勵更具決定性和現實意義。
是的，人是壹種復雜的社會動物，有著世俗的欲望，其行為因人、因時、因地而極其多樣多變。在組織人力資源管理的過程中，管理者面對的是活生生的現實的個體，因此人力資源的日常維護和激勵使用必須因人而異。這就要求管理主體具備高超的“運動員”技能和技巧，能夠綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體工程學等壹切“人文”知識和技術，有效地“支配他人做事”，即激發每個員工的積極性，使其人盡其才，為組織的生產經營做出貢獻。這就是所謂的管理激勵。相對而言，管理激勵是動態權變的日常激勵機制，是制度激勵的具體形式。
管理的本義是“支配他人做事”，管理者和被管理者壹般都是“有明確界定”的，所以管理激勵往往形成以管理者為主體，以員工為客體或對象的不對稱人際關系，強調管理者的“領導權威”、“知人善任”、“體察民情”、“為民決策”等。簡而言之，它們是官僚的和行政的。
另壹方面，經濟行為，即在既定的制度環境約束下對自身利益最大化的追求，是整個人類行為最基本、最普遍、最主導因而也是最重要的規定性和表現形式。因此，人力資源管理的首要任務是順應其自然所有者的經濟行為屬性，按照“將所有員工都視為經濟人(具有相同的制度約束)”的公平原則，設計並建立統壹、規範、可操作的激勵制度，並在整個組織內實施。在所有的組織安排中，最根本、最核心的是產權制度。
所謂“有恒心的人有毅力”就是這個道理。這就需要從組織所有權安排和公司治理結構的角度確立人力資本的產權地位，以保證其主要權力和權利的實現，即設計和實施全員持股、民主控制的股權激勵計劃和措施。然後在此基礎上建立壹系列的績效考核和獎勵制度，以及組織文化、團隊精神等非正式制度安排。無論是產權制度、具體的規章制度，還是正式或非正式的制度，其建立和實施都非壹日之功，而只能通過長期的互動博弈和潛移默化的積累和漸進來實現。因此，相對而言，制度激勵是組織需要建立的長期穩定的根本性激勵機制，是管理激勵的基礎或前提。同時，制度作為公共產品，是公共選擇的結果。它的供給是由大家，也就是組織要素的所有者，作為平等的契約方“討價還價”出來的，或者是由全體成員長期博弈形成的；只有當所有人，即組織的所有成員都“認同”並自覺遵守時，制度的供給或維護才是現實可行的。
壹旦形成，組織的所有成員都會通過“制度消費”來滿足自己對制度的“需求”，各得其所，各得其所。因此，盡管激勵主體與激勵對象之間、激勵者與被激勵者之間存在差異，但這些差異完全是相對的。總體而言，制度激勵更加強調民主互動和人力資本主權。這可以說是制度激勵和管理激勵在“思維方法”和“激勵觀”上的根本區別。
現代組織人力資源激勵管理模式在東西方文化背景下具有適應性和差異性。西方文化強調“契約制度”，而東方文化講究“人倫之法”，所以自然側重於人力資源的激勵管理。經濟學的制度激勵理論和管理學的管理激勵理論實際上是在市場經濟特定文化背景下組織人力資源激勵管理活動的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形式是日本模式。
日本組織更多的是從人的社會層面實施激勵管理，與管理學中的激勵理論比較接近。
總之，日本模式的基本特征是重視“管理激勵”，強調員工的主權，充分利用人的“社會性”或“群居性”動機。終身雇傭、年薪、內部晉升和發展培訓文化背景下的人力資源激勵管理的典型形式是美國模式。歐美組織更強調“產權”制度約束，在人力資源激勵管理中從經濟人的理性層面考慮問題，接近經濟學中的制度激勵理論。美國模式的基本特征可以概括為:註重“制度激勵”，註重市場競爭機制的運用；在組織內部專業分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行合同制管理。
但需要明確的是，制度激勵和管理激勵的區分，無論是在理論歸納上還是在實踐模式上，都只有相對意義。在組織戰略和運作實踐層面，無論是制度激勵還是管理激勵，都必須融入人力資源管理的本體體系，有機結合，整合成壹個完整的組織激勵體系和運作機制。管理激勵及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、組織保障和人文環境。
四、三級整合:現代人力資源管理理論的新框架在現有的相關著作中，人力資源管理理論體系的安排大多是基於上述基本管理職能。這樣，雖然內容清晰，易於解釋人力資源管理的相關操作職能，但難以體現現代人力資源管理的核心理念和戰略管理邏輯。
本文試圖以“戰略激勵”為核心，整合三個基本層面的激勵，確保組織獲得並保持實現戰略的競爭力，從而構建人力資源管理的新理論體系。
首先是基礎管理層面的戰略激勵。
組織是由個人和工作團隊組成的，其運行和發展必須有壹系列基於專業化分工的技術基礎上約束組織成員行為的契約規範。人力資源管理的基本任務是獲取和保持組織在市場中的競爭優勢，根據組織結構的變化設計相應的工作崗位，隨時吸引組織所需人力資源的招聘、選拔和引進，通過制定和形成適當的契約管理規範，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛鉤，不斷調整和協調組織成員的行為傾向，化解人際矛盾和利益沖突。這是在物質和技術層面上保證組織正常運轉的基礎。
其次，是產權制度層面的戰略激勵。現代契約理論證明，任何組織本質上都是由人力資本和非人力資本構成的“特殊契約”。
人力資本產權在組織制度安排中具有特殊的、決定性的地位和作用，非人力資本產權的權益必須通過人力資本的直接參與和使用來間接發揮和實現；隨著契約條件的變化，在組織成員的互動博弈中，組織制度安排發生了變化。基本趨勢是人力資本及其所有權在組織契約中越來越具有競爭優勢，多元化的組織制度安排和公司治理模式在與非人力資本的競爭與合作過程中不斷演進。
因此，應根據“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底改變組織產權制度和治理結構，通過實施員工持股計劃、管理層收購或經理股票期權計劃，實現人力資本的股權化運營，以保證企業長期經營戰略目標的實現，通過市場的長期生存考驗。通過適當的股權制度安排進行戰略激勵，是現代企業和其他相關組織人力資源管理中最具前瞻性和重要性的課題。第三，是組織精神層面的戰略激勵。這是戰略激勵管理的最高境界，也是最困難和最重要的。
它的主要任務是真正從員工的個人興趣和職業發展需要出發，為其努力工作提供培訓和開發人力資源的機會；建立暢通的溝通渠道和民主機制，讓全體員工充分了解競爭的機遇和挑戰、優勢和劣勢、戰略目標以及實現目標需要哪些努力和貢獻，形成壹致的價值觀；與員工建立良好的“心理契約”，積極培養和提高員工的組織歸屬感、主人翁意識和組織忠誠度，加強團隊精神和組織文化建設，營造寬松和諧的人際環境和積極進取、學習向上的新型思想文化氛圍。
顯然，中國企業和組織人力資源管理模式的選擇和形成，既不能照搬美國的西方模式，也不能適合小國的東方模式，而應該繼承具有“世界主義”本質的偉大中國的優秀文化傳統，立足於“壹個發展中的社會主義大國”人力資源豐富但人力資本貧乏的現實國情和轉型時期漸進式組織體制改革的特殊邏輯， 並同時總結和借鑒屬於全人類的人力資源管理文明成果為我所用，從而走出壹條屬於自己的組織人力資源管理成功之路。 我們應該有信心、有能力成功探索出壹條既包含現代前沿理念，又適合中國國情的人力資源管理模式。