文?|?Toretto
沒有人會質疑汽車智能網聯的未來，但沒有多少車企已經找到通往未來的路。
汽車智能網聯——壹個過於宏大的命題，既包括車聯網、智能座艙，也會涉及車路協同，自動駕駛也涵蓋其中。其中車聯網是目前各家車企爭奪的焦點，畢竟這是OEM（Original?Equipment?Manufacturer）直接連結消費者的最佳觸點。
車企如果沒有想清楚自己在這個領域的定位，只是壹味增加智能化的功能，可能會像服了壹劑慢性毒藥，在智能化的道路上走得越遠，做得越多，中毒越深。
為了和互聯網公司爭奪用戶與數據，車企紛紛主張“軟件定義汽車”，自己組建研發團隊，以期以硬件制造為基礎，繼續把數據留在手中。
同時，部分OEM也已開始思考“數據定義汽車”，借助數字化的技術，來促進企業與組織在變革的數字化世界中創造更大的價值，這將是決勝下壹個時代的關鍵。
01?競合之路?第壹代車聯網誕生於1996年，那是壹個甚至連2G都沒有普及的年代，通過基於美國國內的模擬移動信號網絡，通用汽車、EDS公司、休斯電氣***同開發出了安吉星。
當時安吉星借助無線技術和全球衛星定位系統向汽車提供無線服務，如道路救援與遠程診斷，車上用戶只需壹個按鍵就能聯系上客服中心，獲得全程語音的幫助。
2007年，福特推出SYNC車載智能娛樂系統，開啟第二代車聯網，發布SYNC兩年後，福特邁出了重要壹步，推出了叫做AppLink的開放接口。
這壹接口連接了SYNC系統和智能設備上的應用，讓消費者能把智能手機終端使用的內容帶到車內平臺，並適應車上使用環境。這個系統的合作夥伴之壹是微軟。
自此，車企跟科技巨頭競合的“潘多拉魔盒”被打開。
壹開始車聯網的蛋糕並不大，微軟等互聯網公司也沒有展露出勃勃的野心，直到2013年。
當年12月，埃森哲咨詢公司發布報告稱，近40％的顧客表示車載技術設備是他們買車時考慮的主要因素之壹。
科技巨頭們下手比這份報告更早。2013年6月舉行的蘋果全球開發者大會上，蘋果公司正式向汽車領域進軍，宣布“iOS?in?the?Car”計劃。2014年3月，Carplay在日內瓦車展正式發布，這壹功能允許用戶通過USB連接線或者wifi，將iPhone中的功能映射到汽車中控臺上。
同年，Android?Auto首次出現在公眾視野，百度也開始了兼容iOS、Android以及Linux等系統的Carlife車機的打造。
當時普遍的做法是將手機應用投射到車輛，因此必須將車載系統和智能手機連接才能使用軟件，這意味著部分車企放棄了對車載信息系統的主導權。
為了更快適應消費者對新事物的需求，汽車公司——這些制造業的明珠們，不得不和互聯網公司合作。
到了移動互聯網時代，用戶及數據成為各家科技公司爭奪的蛋糕，以提供硬件作為主要收入來源的汽車巨頭們急了，他們也希望分壹杯羹。壹個互聯網人說出了車企們的心裏話。
“（用戶）進了汽車還用手機，這是汽車人的恥辱。”時任阿裏巴巴集團技術委員會主席王堅在第十屆TC大會上的這壹句話在汽車圈內廣為流傳。
這或許是當時尚未進入車內的阿裏巴巴為刺激車企合作，以尋找突破口而故造驚人之語，但這壹問題確實存在。
不久後，阿裏實現了它的願望，2016年7月6日，杭州雲棲小鎮，上汽榮威RX5上市，被自稱為是“全球首款互聯網汽車”。
車企們在努力嘗試擺脫純粹的手機投射技術路徑，轉而雙方平等深入合作，開發系統和平臺，給用戶帶來更好的駕乘體驗。
隨之而來的問題則是對數據的爭奪，這是科技公司們最擅長的領域，國內阿裏、騰訊、百度、華為、小米和今日頭條等都已經入局，蘋果、谷歌、亞馬遜和微軟也加緊布局汽車業。
當然，車企不曾放棄拿回主導權的努力。
斑馬初步成功之後，上汽和阿裏不再處於蜜月期。2019年8月28日，阿裏將YUNOS操作系統整體知識產權及業務註入斑馬，成為其單壹最大股東。與此同時，上汽內部也在開發自己的車聯網系統。
馬雲、陳虹、張勇、王堅曾壹同試乘試駕RX5
“汽車廠商並不希望每個車企的服務都是雷同的，希望有個性化的成分，但互聯網企業希望每個車企的系統甚至應用都是壹樣的，所以互聯網和車企之間有角力的過程。”波士頓咨詢公司資深合夥人兼董事總經理Nikolaus?Lang對HD汽車商業周刊表示。
2019年6月，大眾汽車宣布，計劃為“Car.Software”汽車軟件開發部門集結5000多名數字化專家，全面負責車載軟件業務。
在搭載斑馬系統a、Android?Automotive?OS的車型陸續投產之時，大眾汽車成為了抗擊互聯網巨頭入侵的傳統車企先鋒。
02?less?is?more?
2016年，榮威RX5開創了“互聯網汽車”的先河，這不只是定義上的創新，它實實在在被很多車企借鑒和學習。
多位業內專家告訴HD汽車商業周刊，RX5發布後不久，“幾家歐洲大廠直接買了幾輛運回去，進行拆解分析。”
但是，互聯網的特性之壹就是復制迅速。各家車企紛紛推出中控大屏、地圖即桌面、語音交互和控制等功能，“互聯網汽車”快速同質化。
同時，車企和科技巨頭們開始不斷往車上“塞”更多的功能。
王堅的話激勵了壹代車聯網人，但將車聯網和手機對立本身過於偏激，讓很多車企執著地“趕走”手機。
這種“非A即B”的思維很可能將變成壹劑慢性毒藥。
為了取代手機APP，車企花十分的精力研發車載功能，而用戶只體驗了壹分鐘，就掏出了口袋裏的手機。
車機端的功能毋庸置疑可以創造價值。以打通電影購票信息為例，如電影票已提前購買，以往的流程是，用戶坐進車裏，拿出手機，輸入目的地，導航前往。如果打通了信息，用戶上車，中控自動跳出“您在xx電影院預定的影片還有N分鐘就要開場，是否導航前往”，點擊或者語音確認。
但購買電影票的功能就不是很適合上車，要選擇影片和影院，要對比價格，還得挑選座位，極大分散駕駛員的註意力或延遲了車輛的啟動時間。
更直接的案例是某車企把“中控屏能打王者榮耀”作為賣點。這在營銷宣傳上或許可以吸引眼球，但真正的體驗可能並不會很好。
從場景來看，打王者榮耀是處於休閑狀態，日常操作是手機，更習慣更順手，何況雙手操作中控屏幕，坐在哪裏會是舒服的呢？
這樣的智能化噱頭大概率只能增加成本或增加宣傳點，而無法增強用戶使用黏性。如果新增的功能用戶體驗不佳，反而成為用戶心目中的扣分項。
壹位購買了某合資品牌的車主曾經跟HD汽車商業評論聊過車聯網功能離預期的差距。語音反饋慢，登錄後下次啟動車輛還會提醒登錄，部分不想用的功能卸載不了，等等。
在此情況下，車企應該集中力量優化車上常用的功能，提升用戶體驗，而非潛意識地對抗或完全替代手機。
導航、音樂、語音交互可能是用戶最經常使用的三個功能。以語音交互為例，不少車型每次喚醒都需要“妳好，某某”或者物理按鈕。而如今，越來越多的廠家開始減少喚醒語的頻率，甚至推出免喚醒功能。
Less?is?more，車企首先是要做減法，減少更適用於手機端的功能開發，而專註適合車載服務的功能，在提升用戶體驗上做加法，爭取比其他車企好10%、20%。
量變引起質變，每個車載功能都給用戶極佳的體驗，就能夠形成壹個正向循環，用戶體驗會越來越好，創造了價值，口碑自然會提升。
做減法也並不意味著不再開發新的功能，而是可以進壹步發掘甚至創造與車相關的用戶需求。
以電動車為例，很多車企都在開發或已經推出了壹個功能：當電量減少到壹定數值時，自動預警，並主動推薦附近的充電樁。充電樁生態布局完善的車企，還可以做到鎖定充電樁壹段時間，確保車主有樁可用。
Unsplash
此外，車內攝像頭等傳感器的潛力值得進壹步開發。在不侵犯隱私的情況下，傳感器對車內人員進行體溫監測，以自動調節車內溫度。
簡單來說，在車內場景，應該揚長避短，做適應車內場景和車企本身擅長的事。
03?要改變的不只是車?在現今汽車業變革的時代，制造業出身的車企都希望壹定程度轉型成為出行服務公司或者科技公司。
“軟件定義汽車”如今是業內最熱的話題。
有雄心的車企們開始打造自己的軟件團隊。大眾汽車計劃成立5000人的數字化團隊，長城汽車設立了數字化中心，上汽集團軟件中心以“零束”之名亮相，豐田的軟件公司woven近期面世。
無論是構建軟件團隊，還是進行電子電氣架構的變革，這些其實還是回歸制造，軟件定義的是硬件，硬件仍舊是車企轉型的基礎，與科技公司的核心差異所在。
不過，車企的硬件基因與提升軟件實力的戰略沖突不小，進展並不算順利。
今年壹季度，德國《經理人》雜誌爆料，大眾（當時）每天新記錄的bug問題在300個左右。引援匿名工程師的說法，由於vw.OS的不成熟，ID.3很多模塊之間的通信交互存在問題。
因為集團過於激進的軟件自研策略，大眾ID.3軟件bug頻出，多次推遲上市交付日期。
但放眼更長遠的未來，若僅僅依靠軟件，車企仍舊無法成為行業領軍者，
可預見的是，汽車業未來將進入“數據定義汽車“的時代，數據定義硬件、定義軟件、定義服務、定義生態，所有玩家都有機會。
隨著硬件升級、傳感器增加，用戶所使用的服務和體驗反饋持續增長，背後的數據也將呈現幾何級的增長。
可是，車企真的準備好來迎接如此海量的數據了嗎？該如何處理和使用這些數據來創造利潤？
三年前，采訪斑馬壹位高管，他表示：“因為和阿裏合作斑馬，上汽領先行業三年。”
轉眼三年已過，斑馬的那位高管早已離職，回頭再看那句“領先三年”，重點不是RX5，而是那提前開啟的車企數字化轉型窗口，似乎上汽沒有把握住。
如今，業務層面的數字化變革最先到來。
很多公司的智能網聯部門已招聘專門負責車輛數據和應用使用數據的專家，成立單獨軟件部門或公司的汽車企業更不必說。
壹家國際車企的研發總監告訴HD汽車商業周刊，要實現業務的數字化，良好設計的電子電氣架構和基本軟件平臺的數字架構是底層核心，在此基礎上，“關鍵是數據中臺和ID賬號系統，以及敏捷的工作方式。”
具體來說，數據中臺是用來歸集和串聯數據的基礎，這些數據來源則是每個用戶的ID賬號系統，ID可以是手機號，也可以是身份證號，在雲端進行交叉驗證、授權以及身份驗證等，最後賦能企業員工，讓他們能敏捷地獲得足夠多的信息，對功能和服務進行快速叠代。
如果將海量的數據比作金礦，不進行數字化轉型的車企只能徒手挖礦，還不能提純，而數字化的OEM是開著挖機作業，還能把礦石煉成黃金，甚至打造成形式各樣的飾品。
要真正利用好數據，實現數據在企業的高效流通，數字化轉型不能局限於業務部門，企業本身的數字化也已迫在眉睫。
車企的數字化，是要借助數字化技術，促進企業與組織能夠在變革的數字化世界中創造更大的價值，實現“業務數據化，數據業務化”，這是壹場涉及管理體系、組織架構、業務模式等各方面的大手術。
中國壹汽集團數字化部部長郭永峰在今年第十二屆中國汽車藍皮書論壇上表示，現在傳統的制造模式在這幾年受到的沖擊非常大，“包括給我們內部員工辦公方式都帶來極大的沖擊。”
壹汽意識到，汽車行業的數字化是實現轉型升級的重要載體。他們最近做了非常有挑戰的壹件事情，就是把ERP系統打掉。
ERP是壹些企業內部管理的核心系統，周邊關聯關系也非常復雜，這個產品本身是壹汽自己開發的，集團內企業都在用，壹汽近期將其解耦，也就是把系統開放、打散，嘗試構建新的系統。
“這次解耦最核心的出發點是因為我們深刻理解到，數字化技術對於車廠管理模式帶來的沖擊會越來越大，原來處於高度耦合的系統，不足以滿足或者支撐業務的敏捷變化。”郭永峰直言。
這個過程面臨很大的挑戰，因為在體系嚴密的汽車企業裏面搭建全新的業務中臺不僅是個業務活兒，也非常考驗管理者。
車企數字化轉型的困難在於要打破既有的利益分配，涉及到“人”就非常復雜，阻礙重重。
威馬汽車首席數據官梅松林認為，數字化轉型首先要整合人，“人沒整合在壹起，就想著數據整合，基本上是不可能的”。
越是體系龐大的車企轉型越困難。大眾集團CEO迪斯在推進的轉型就不太順利。強行快速推進的結果是，迪斯卸任大眾品牌CEO，延長合同的申請被董事會拒絕，工會的抵制。
“數字化變革，對於汽車行業已經是沒有選擇的選擇。”長城汽車產品數字化中心、數字化執行官李鵬在朋友圈感慨，變革的推動者必須懷有出師未捷身先死的決心。
-END-
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。