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中興的知識產權損失

他43歲開始創業,從壹個貧窮的中年人逐漸成為中興通訊的創始人。而自己的企業做到了全球通信廠商第四,創造了壹個654.38+008.8億的中興傳奇。

本期《商人》將記錄中興通訊當之無愧的靈魂人物侯為貴的故事。

侯為貴,出生於1942,陜西省Xi市,從小就是壹名優等生。27歲時,他在Xi的壹所中專學校任教。他也是解放後國家培養的第壹批工程師,所以技術專業,知識淵博。

上世紀80年代初,在錢學森的帶領下,中國開始研究半導體技術。侯為貴被派往美國進行調查。去了美國後,似乎打開了通向世界的新大門,侯為貴開始研究新領域的市場。

國內做集成電路,工廠不考慮成本,電鍍厚度幾微米。意識到成本的重要性,美國人說:“妳在浪費。電鍍不需要厚到幾微米。

“是美國人的話喚醒了侯為貴,讓他第壹次有了市場和成本的意識。

回國後,侯為貴認為當壹輩子技術員不是他想要的。於是在1985,他向領導提出了自己的想法。為了引進更多創新的技術,他在深圳創立了中興半導體。

他最初的想法是做IC,但是產業昂貴,只好從電風扇和電話開始。

但是後來他發現電風扇和電話的商業利潤比較低。比如每部電話的利潤只有幾分錢,壹個工人壹天的工資還不如壹個修鞋的。後來接觸到程控交換機,讓他在通信行業的發展有了新的轉機。

當時國內通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷,國內通信市場處於低潮。此時,侯為貴在逆境中奮起,面向農村市場推出了第壹代程控交換機。

第壹代程控交換機的出現,讓中興的銷量發展迅速,很快突破1億。在商業市場上,利益是最重要的,所以會出現股東爭奪利益的事件。

這也讓中興陷入困境。這個時候,妳就該把註意力轉向產權了。

從65438年到0993年,侯為貴投入大量資金,在中國建立了“國有控股授權經營”制度。這個制度制止了股東的過度幹預,讓他在產權上有了更多的自由,避免了後來中興國企的“龍”悲劇。

侯為貴是工程師出身,幾十年來壹直是技術專家。他專業功底深厚,但並不迷信技術。

憑借豐富的市場經驗,他清楚地知道,技術必須與時俱進,緊貼市場,不能太快也不能太慢。

小靈通在2001市場上並不流行。國外的京瓷曾經想和華為合作,但華為認為其技術落後,沒有接受他們的邀請。中興內部技術人員與華為不謀而合,均予以否認。

但是在這個低潮的時候,侯為貴仍然堅如磐石。他從市場的角度進行了反駁:第壹,國內電信業拆分後,小靈通對電信和網通的生存起到了重要作用。

二是小靈通技術在日本比較成熟;第三,與移動相比,小靈通的收費相對較低,而且是單向的。

中興保留了侯為貴的意見,繼續開發小靈通。這壹明智之舉讓中興在國家政策開放後贏得了壹筆大單。2003年,小靈通正處於繁榮期,銷量不斷攀升,賺取了中興三分之壹的超高收入。

在關註市場的同時,也不能忽視技術。在與華為豪賭之後,侯為貴開始實施低價試水戰略。

準確的說,中興會抓住壹切新的機會,但不會在同壹個機會上花費太多的精力,只會在形勢明朗後才會大舉投資。

這個策略的靈感是在市場上多年積累的。北電、摩托羅拉等國際巨頭都因為急功近利、過度投資而沒落。

除了不能太激進,太保守也是不可取的。曾經叱咤風雲的諾基亞就是壹個典型的例子。為了避免類似的悲劇,最好的策略就是全力跟進,不落下任何壹個人。

雖然都是雙管齊下,但針對性不同。華為是公認的主流WCDMA,在資金和物質資源上下了很大的賭註,投入了幾千個R&D團隊。

然而,侯為貴也不甘示弱。他采取中庸策略,不放棄對WCDMA的適度投資。從CDMA95過渡到CDMA2000。

TD-WCDMA是中國首次嘗試國際標準,很多企業實力太弱,不敢輕易大規模投入。

但侯為貴堅信政府會全力支持這壹項目,於是對其進行了長期跟蹤研究,並逐漸將投入這壹項目的人數從幾十人增加到3000多人。

2009年,中國移動獲得TD-WCDMA牌照。在設備招標中,中興通訊憑借超高的技術優勢成為最強贏家,可謂實至名歸。

雖然WCDMA後來成為全球主流3G標準,華為也因為這場豪賭逐漸拉大了與中興的差距,但侯為貴的選擇無疑保證了中興的穩健經營。

侯為貴很穩重,不會魯莽行事。壹旦他下定決心做壹件事,他就會全力以赴,不達目的絕不輕易放棄。

聯通剛接觸CDMA的時候,在CDMA95和CDMA2000之間猶豫不決。1998經歷了壹些艱難的選擇,最終選擇了CDMA95在北京小湯山投標,但是中間出現了壹個小插曲,被有關部門叫停。原因是與高通的知識產權問題尚未解決。

道路的艱難讓包括華為在內的很多廠商止步不前,他們選擇了放棄。華為認為,中國聯通短時間內接掌CDMA並不容易,即使幾年後接掌,也會選擇更先進的CDMA2000。

由於道路坎坷,侯為貴壹度想放棄,但最終,他決定繼續投入大規模研究。正是因為他堅定的選擇,中興幾乎成了聯通唯壹的選擇。

當提到時,另壹個與之相關的人壹定是任。他們是國內最大的兩家通信公司的領導,但做事風格完全不同,難免會針鋒相對。

侯為貴做事穩重,壹旦有把握,就會毫不猶豫地去做。任敢於冒險,善於抓住機遇,以高效的行動完成任務。

這兩個人的“恩怨”要從任去深圳創業那天說起。起初,他們以相同的興趣談論通信行業的未來發展,但後來競爭日益激烈,他們不得不從朋友變成敵人。

兩個人的鬥爭是從1998開始的。1998年,華為在湖南、河南項目招標文件中表示要進攻中興。第二天,中興以其人之道還治其人之身,重創華為。最後中興拿到了訂單。

中興贏得訂單後,任毫不示弱,將中興告上法庭。不久,侯為貴以同樣的理由起訴華為。雙方的關系岌岌可危。

以侯為貴的個性,他主張冷靜和低調。本來他不想事情變得更糟,但是華為激進的做法迫使他不得不反擊。最後,在這場“中國”之爭中,雙方各有所得,中興獲得了更多的補償,而華為獲得了更多的市場。

雙方的“戰爭”甚至蔓延到了國外。在國外的印度、尼泊爾等地投標時,通常會有激烈的鬥爭,經常會發生對方投標人被中途攔截的情況。

在這場鬥爭中,侯為貴也總結了這壹點:我們與華為競爭的優勢總體上大於劣勢。只有激烈的鬥爭,員工才能更有熱情地工作。更重要的是,在過去20年的鬥爭中,兩家公司的火力增強了很多,但國外同行的力量卻減弱了。

我白手起家,在事業上取得成功,絕非偶然。這個過程壹定需要付出很大的努力才能有所成就,所以即使我不能含著金鑰匙成長在富裕的家庭,我相信通過自己的奮鬥和努力,總有壹天會得到回報的!

而且,做壹件事壹定不能輕易放棄。即使外界承載著各種流言蜚語,妳也要堅定自己的信念,向著美好的未來前進!

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