1、信息不對稱風險是指企業在收購兼並過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在著嚴重的信息不對稱的行為。
2、決策風險是指收購方做出收購戰略決策的時候所出現的方向性的錯誤。
3、實施風險是指在並購過程中的具體操作以及最後的系統整合上面臨的風險。而且企業也存在幾個潛在危機，例如營運風險、融資風險、反收購風險、安置被收購企業員工風險以及資產不實風險等問題。
二、並購過程及風險分析
並購過程壹般可分準備階段、談判階段和簽約、成交階段。
（壹）準備階段
1、明確並購動機和目的。企業首先應明確為何要進行並購，並購的目的是什麽，企業並購的動機壹般來說就是市場份額、排擠競爭對手、提高利潤率、獲取品牌和銷售渠道等。企業應結合自身結構能力，包括內部收購團隊組建、自身戰略運營財務的能力分析，對本公司和所在行業今後的發展趨勢、商業機會和風險等因素進行測算，確定那些活動可以給企業交易帶來附加值。
2、制定並購戰略。在制定並購戰略時，要選定目標公司的行業及其產品、目標公司所在的國家及目標公司的規模，壹旦發現合適機會，企業應就並購可能性和企業內部利用市場優勢避免風險的解決方法進行評估，並對目標公司產品的銷售市場及產業發展前景進行全面的分析，策劃壹個大致的並購方案。
3、成立內部並購小組。內部並購小組應由公司領導掛帥、各有關部門領導組成，並購小組應熟悉評估過程中涉及的法律、會計、財政等各方面的知識，以保障快速應變和決策及對外聯絡的暢通。
4、選擇並購投資總顧問。並購目標壹旦選定，即用不同的方法對目標企業進行價值評估。因為如果收購價格過高，股東的投資回報就受到影響。壹般選擇知名的咨詢公司、會計公司或律師事務所擔任並購投資總顧問，如果是大型跨國並購，則需聘請投資銀行擔任並購總顧問。
（二）談判階段
1、尋找目標公司。
2、篩選目標公司，從中挑選理想的2～3家公司。
3、了解目標公司股東背景、股權分配等問題，並向目標公司發出正式洽談的邀請。在了解過程中，要跟前期對該公司的了解進行比較，看是否存在誤差，這部分容易出現信息不對稱的問題，如果發現與前期有很大的誤差，就應該重新制定戰略方案，看看是否真得適合自己公司的發展，是否可以實現股東價值最大化。
4、聘請稅務、審計顧問和律師參加與目標公司的談判。稅務、審計顧問和律師可以從側面全面分析目標公司的經營狀況及估算資產價值等問題，從而保障自己公司的利益。在吉利並購沃爾沃的案例中，吉利從2007年起，開始於沃爾沃公司開始接觸，並開始招納中國車業精英人才組成團隊，從審計師到並購的銷售人才，不斷了解並購方面的知識，這都奠定了吉利並購沃爾沃的基礎。通過十多次專家會議，以及到沃爾沃現場觀察，針對福特起草2，000多頁合同，進行多次修改批註，最終完全掌握情況。
5、簽訂並購意向書。意向書內容包括並購意向、非正式報價、保密義務和排他性等條款。意向書壹般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業機密，以保證即使並購不成功，並購方的意圖不會過早地被外界知道，目標公司的利益也能得到維護。
6、制定對目標企業並購後的業務整合計劃。整合計劃包括對目標公司並購後的股權結構、投資規模、經營方針、融資方式、人員安排等內容。整合計劃是贏得政府擔保和商業銀行貸款的關鍵因素。新公司應具備壹個雙方都認可的明確的遠景規劃。規劃應盡早作出，並附有詳細計劃。整合計劃關系著並購是否可以順利實施，合並之後兩家企業是否可以順利運營。在整合過程中會出現實施風險，也是整個並購過程最重要的環節。在海爾並購美泰的案例中，如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌註入資金。整合美泰其實相當於重新組合，就像拼圖壹樣，都是壹些碎片，需要妳壹點點拼成，推廣品牌的同時不光要整合美泰，更要註重自身品牌海爾，另外推廣品牌的同時需要資金的不斷註入，市場上還有很多很強大的對手，而且在美國這樣的壹個經濟強國，每天的經濟交易額都很大的國家，每壹步都要很謹慎，每壹個決定都會給兩個公司產生影響，如果海爾壹味的把資金投入到美泰，假如整合失敗，不僅美泰，連海爾都可能宣告破產，所以在沒有完全之策的前提下海爾放棄整合美泰，其實不失為壹個好的選擇。
7、開展盡職調查。從財務、法律、技術、稅務、制度控制、合同、養老金和知識產權等方面對目標公司進行資產評估與財務審查，摸清目標公司的負債結構、償還能力、盈利來源與前景等真實情況，以降低並購風險。在開始做盡職調查前，應準備好給目標公司的問題清單，並協商好進入資料室及實地考察的時間。
8、與目標公司股東談判，討論盡職調查報告，起草並購協議。在起草並購協議時，要以本公司實際情況出發，根據所掌握的情況，以及未來可能會涉及到的問題還有當前的經濟宏觀情況，綜合分析，再起草並購協議。
（三）簽約、成交階段。買賣雙方就並購合同達成壹致後，即可安排合同的簽署時間和地點等細節。並購有限責任公司的合同文本需經得公證機關公證。
並購合同應對資產移交手續有明確的規定。並購方壹般先將合同款項匯入公證師的賬下，待全部資產和文件經清點和核準無誤後，方通知公證師付款，同時將資產轉移到並購方名下。至此，並購才算正式結束。
三、其他風險因素分析
（壹）政治因素。我國是社會主義制度，經濟制度是以公有制為主體、多種所有制經濟***同發展，這壹經濟制度使得我們國家有很多企業是國有企業，在並購過程，如果涉及到跟國外企業並購問題時就會出現阻礙，在海爾並購美泰的案例中，海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裏搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另壹原因。政治問題壹直是每個國家的敏感話題，不論是什麽，壹旦牽扯政治，都會變得很謹慎，如今的海爾依然有國家掌握，所以現在貿然要收購兼並美泰勢必會引起美國方面的反響，會使得美國經濟市場不穩定，美國壹直是世界上首屈壹指的強國，中國從21世紀以來綜合國力顯著提高，不論是從之政治方面來說，還是中美關系來說，海爾收購美泰確實不是壹個好的事情。
（二）文化因素。在跨國並購案中，我國企業與外國企業並購過程中，往往面對的是民族文化和企業文化的雙重差異與沖突，在兩國之間，我國所面臨的問題似乎更大壹些，在過去的經營中取得了顯著的成績，並形成了相對穩定的企業文化，這種企業文化在高層管理人員心理根深蒂固，很難改變，很容易將過去經營成功所采取的管理模式運用到被並購企業中去。然而，西方被並購企業通常具有悠久的歷史和成熟的企業環境，它們對自身文化的認同度高，具有較強的種族優越感，同時對中國企業文化的認同度普遍偏低。在海爾並購美泰中，海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下壹句“我也不知道”就沒了下文。而正是海爾拒絕了《DesMoinesRegister》（美泰所在州的地方媒體）的采訪，從而給當地民眾傳遞了壹個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是壹支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自舉步維艱。沒有做到及時與美泰員工溝通，這也是壹個文化差異上的因素，他們不了解妳的處理方式，自然會有所顧忌，導致並購失敗。