首先，企業是組織社會化大生產的營利組織，是市場經濟的主體。為了求得企業的生存，盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為壹個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，註重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能，只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標統壹，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相壹致。這種管理格局無疑需要企業管理有壹條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動連貫起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。
其次，隨著市場經濟的發展，國的經濟運行機制與企業體制都發生了重大的變化。企業與國家、企業與企業、企業與金融機構、企業與職工之間的關系也發生了顯著的變化，必須逐漸地按照市場經濟規律與等價交換的原則運行。企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分復雜的活動。隨著企業財務活動性質的轉變，對企業財務活動的管理提出了更高的要求。現代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金涉及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金鐵金額，是否能有效地籌集資金，並將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到壹個企業的生存與發展，而且將影響整個社會經濟的發展。因此，企業迫切需要建立壹個與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務管理機制。根據成功企業的經驗，預算管理是市場經濟條件下，現代企業實施財務管理的有效機制。
二、企業財務預算的制定方法
企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對壹定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。
財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算***同構成企業的全面預算。
（壹）企業編制預算，壹般應按照”上下結合、橫向協調、逐級匯總“的程序進行。
1.制定年度計劃。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計劃，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。只有制定出公司下壹年的年度發展計劃，各部門才能根據計劃來編制具體預算。
2.目標下達。年度計劃確定後，公司領導根據企業發展戰略和預測的經濟形勢，壹般於每年九月下旬提出下壹年度企業財務預算目標，包括營業額、毛利率、利潤、費用額、現金流量等。
3.預算說明會。企業財務部門作為主導單位，應於每年十月中旬召開預算編制說明會，向各部門說明預算編制和審核原則。並向各部門下發收入、費用等歷史實績數據、各種預算表格、各科目的編制說明等。
4.單位預算編制。各預算執行單位按照各單位的年度工作計劃以及公司提出的財務預算目標，分科目、分項目、分月份編制詳細的預算。並於十月下旬上報企業財務部門。
5.預算協調會。企業財務部門對各部門上報的預算進行審核、匯總，並於十壹月上旬召開預算協調會。協調會議的目的在於解決錯誤的預算編制、有疑慮的預算編制以及不合理的預算編制等。協調會後由各單位根據會議要求進行預算調整工作。如果還有協調的需要，財務部門應繼續召開預算協調會議，直至解決所有課題為止。
6.預算確認。每年十二月中旬，企業財務部門與各單位預算目標***同確認後，由財務編制”預估損益表“和”現金流量表“，並正式編制企業年度財務預算草案，提交公司領導層或董事會批準。
7.下達執行。每年十二月下旬，企業財務部門根據公司領導層或董事會批準的年度財務預算方案，下達至各預算部門執行。財務據此作為次年度實際與預算目標的分析基礎。
（二）企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。比較常用的是零基預算，但也可以幾種方法有機結合起來使用。
零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算。零基預算不僅能壓縮費用開支，也能切實做到將有限的費用用在最需要的地方，而且零基預算的編制過程，就是企業的各個部門和員工挖掘潛力的過程，企業應把這個過程和企業的革新改造緊密結合起來壹起操作。通過編制零基預算，保證了企業的必要開支，控制了企業的正常開支，遏制了企業的非正常開支，預算效果明顯。
三、財務預算的執行、控制與調整
（壹）確定企業目標並以此編制了企業預算後，關鍵在於如何組織實施，如何按預算進行控制。因此，建立規範的預算控制制度勢在必行，應掌握的基本原則是：1.預算控制由事前控制、事中控制和事後控制三部分組成。其中，事前控制主要指事前要對某壹行為或某壹事項按預算編制詳細的實施方案；事中控制主要指在實施過程中嚴格按預算執行，不得超預算範圍；事後控制主要指事後審計績效，檢查是否達到預算目標。[!--empirenews.page--]
2.預算控制可同時采用多種手段，但主要是財務手段，把財務控制同法制控制、制度控制乃至權勢控制有機結合起來。
3.控制的層次應界限分明，做到逐級控制。預算控制是激勵和約束機制的關鍵，目標明確後，要確保目標的實現，必須嚴格按目標組織實施。在實施過程中，為了防止各單位弄虛作假，必須進行嚴格的檢查監督，事後進行審計，確保其真實性，為獎懲作準備。
（二）由於編制預算時掌握的情況不可能全面、完整，或由於國家宏觀政策等外部因素發生了變化，導致編制預算的基礎發生了變化，如仍按原預算執行顯然不合理。因此，建立預算的調整、審批制度十分必要。
四、財務預算的差異分析及考核
（壹）要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環節，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執行的各個環節，分別編制各環節預算與實績的差異分析表。
1.差異分析表中不僅包括會計數據，也可能要包括壹些非財務數據。比如物流配送環節，不僅要體現物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。
2.差異分析表中的項目設計要能區分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經理來講是不可控因素；但采購經理應預測市場價格的走勢，並體現在采購預算中，保證采購成本不高於市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責任，改變在業績不佳的情況下，片面強調客觀原因或片面強調主觀原因，影響員工工作的積極性。
（二）樹立”考核與獎懲是預算工作生命線“的觀念，確保預算管理落實到位。沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。