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柴永森的夢想

如果說柴永森是海爾從產品品牌戰略向多元化戰略轉變的具體執行者,那麽在1998中,柴永森就是海爾集團從多元化戰略向全球化戰略轉變過程中的領軍人物。

柴永森還擔任海爾電器國際公司海外推廣部部長兼經理。這壹切都說明柴永森負責的是海爾未來發展戰略的重點,他的職責也可以印證外界對柴永森接班人地位的猜測。

在全球化戰略中,海爾的目標是進入世界500強。

1998 65438+2月,受命組建海爾海外業務推進總部。集團原來五個項目的進出口公司整合到壹個部門。“拳頭收了,打起來更有力量!”

早在8月1998,海爾集團開拓歐洲市場的時候。柴永森發現,商場裏的海爾冰箱完全無人問津,歐洲市場代表不斷搖頭說“不”。原來海爾的冰箱在外觀系列上並不適合歐洲人的口味。

僅僅65,438+0個月後,當歐洲市場代表Frans Jamry被邀請到海爾時,老外驚呆了。在海爾的樣品陳列室裏,擺放了大量35個規格、7個系列的冰箱,既有適合法國和意大利的線條柔和、設計浪漫的圓形冰箱,也有德國人和荷蘭人喜歡的線條粗獷、筆直的凹凸不平的冰箱。柴永森和研究人員僅僅通過拍照就在1個月內設計出了這些冰箱,符合歐洲人的審美個性。

在海爾的宣傳文章中,這樣的例子比比皆是。當然,我們可以只是把它當成宣傳,但事實是無法回避的。目前,海爾在全球已建成56個貿易中心和17個工業園區。海爾冰箱占美國30%以上,空調占歐盟10%以上,洗衣機占中東10%以上。

數字是可以驗證的。

據柴勇軍介紹,2000年海爾集團總銷售額為406億人民幣,其中海外銷售額約為1/4。柴說:“我們的目標是三個1/3,即中國制造、中國銷售、中國制造、海外銷售。”

去海外是根據市場情況。如果是基於產品領域,柴永森負責海爾在新經濟領域的產品。目前集中在IT產品領域。同時,柴永森在這個領域的壓力也是最大的。在張瑞敏的規劃中,希望未來海爾的IT產品占集團總銷售額的50%。柴永森告訴記者:“這個目標還沒有實現。我們現在的電腦和手機只占1/6左右。”

柴勇軍主管壹個叫“電腦事業部”的部門,這是海爾進軍IT行業的關鍵點。1999 65438+10月31海爾電腦上市。第壹年,他們做了4萬臺電腦,第二年,2001,他們的目標是超過50萬臺,幾乎每個月都在以30%的速度增長。但是集團還是不滿意,因為計算機部門的發展速度遠遠落後於其他部門。海爾集團總裁楊綿綿告訴記者:“我對此非常不滿。計算機行業應該是以十倍的速度在發展,我們還沒有達到,在理解用戶需求方面也沒有達到十倍的速度。只有快壹百倍的理解用戶的需求,才能有快十倍的市場機會。”

IT行業對於柴永森來說是壹個陌生的領域,他要壹步壹步的進去,深入進去。柴永森說:“雖然我們還達不到目標,但我們在IT方面的新產品研發支出占整個集團的70%。現在我們在全球有65,438+00個科研中心,他們正在研究三個階段的技術:現在、中等和高級。”

經過多年的環球旅行,飛機成了柴永森的“移動辦公室”。他說:“我有壹個夢想,我能在世界的每個角落看到中國海爾的產品!”

這似乎是所有海爾人的夢想。

1995年,年僅32歲的柴永森被任命為某洗衣機廠總經理,負債率143.65%。他大刀闊斧改革,僅用三個月就還清了債務,當年盈利654.38+0.6萬元。美國哈佛商學院在MBA案例教材中首次將此案例作為中國企業正面案例寫入。1997,他再次被任命負責另壹家被兼並企業,用了兩個月的時間恢復了停工壹年的洗衣機生產線。如今,海爾洗衣機已擁有12系列產品,100多個規格,是全球唯壹能同時生產歐、亞、美三種風格的洗衣機企業。自1998以來,海爾集團實施了國際化戰略。出任海爾集團電器工業有限公司總經理,全面負責海外市場的推廣工作。通過出口打造品牌,讓當地消費者認同海爾品牌;通過本地生產、本地銷售,海爾品牌在當地紮根;通過設計、制造、營銷三位壹體,達到融資、智能化的目的。目前,海爾產品已出口到160多個國家和地區,擁有36000多個營銷網點。

采訪筆記:柴永森、海爾人與企業的氣質

當柴永森告訴記者他在海爾呆了17年時,記者有些驚訝。驚訝之後是懷疑。首先我懷疑他是不是大學畢業——因為他來海爾的時候才265,438+0歲,想著也許他真的是高中畢業,甚至是個工人,就像張瑞敏壹樣。然後對他的能力產生了懷疑。對於壹個銷售額406億,幾乎是跨國公司的企業,壹個在海爾土生土長的人能走好方向嗎?

其實柴永森是大學生,後來拿到了碩士學位。了解了柴永森的經歷後,記者更是反思:在網絡泡沫經濟中看多了博士、MBA,不自覺地提高了評判人的硬性標準,眼睛也開始冒泡了。

張瑞敏說:海爾就是大海。

對於柴永森來說,海爾是最好的商學院。如果妳知道柴永森的經歷,妳就不會有太多的疑惑——我是看了海爾最新壹代網絡家電的進展後開始這麽想的。壹個80年代畢業的大學生,引領了海爾的新經濟。如果他沒有不斷地學習,他永遠不會取得今天的成就。

與、楊等人相比,柴永森更有實踐和經驗。

柴永森很低調。即使妳和他壹起喝酒,他也不會在侃侃喋喋不休。我見過的柴永森,總是把胳膊放在桌子上,耐心地聽。他少喝酒,理由是“工作有規矩”。偶爾妳誇海爾,他也會過來和妳喝壹杯。

我曾經設想過柴永森接班後會采取什麽形式,但是壹直想不通。和聯想壹樣,海爾愛宣傳,但我不認為張瑞敏會像柳傳誌壹樣給郭為壹面錦旗,給楊壹面牌匾。這兩家企業的氣質不同。聯想屬於北京,海爾來自山東。

因此,柴永森絕對不同於楊和郭為。

柴永森應該是典型的山東人,內斂真誠。“砸妳手機”這種表情給人的感覺是“真實”的。

和很多名企壹樣,海爾的產權問題壹直沒有解決。記者問:“現在海爾的資本構成和產權問題是怎樣的?”柴永森輕描淡寫地說:“別問我這個,真的,我不知道。”讓人覺得海爾人真的不那麽在乎自己想擁有多少股份。

海爾黨委宣傳部長蘇表示:“壹些企業需要重組,因為它們的發展受到體制的阻礙。如果海爾的發展沒有因此受到阻礙,很多人不管有沒有股權都還在努力,為什麽要這麽著急改變呢?”柴永森應該是那許多人中的壹個。回來的飛機上,記者遇到壹個拿著樣機的高個子(來不及值機),最後汗流浹背地鉆進了經濟艙。他實際上是海爾壹個業務部門的副總裁。我想這應該是那許多人中的壹個。

看來在海爾,目前精神的推動力大於制度的推動力——當然這個問題因企業而異,即使真的適合在海爾,也是見仁見智。

永森除了“摔手機”這種“真實動作”之外,還喜歡說實話。當我問他:“妳為什麽不為海爾電腦部門的發展找些‘Huck fish’呢?”這是妳的專長。"

柴答道:“不好吃。海爾在這方面沒有經驗。如果不好,會讓自己陷入休克。”

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