壹、 知識管理的本質
在過去的30年裏,有關企業的競爭力問題有兩種主要觀點:壹種強調市場的占有,另壹種強調核心能力或卓越資源。第壹種觀點強調要抓住市場機會,創造競爭優勢;第二種觀點關註保持競爭力所需要的有價值資源(如能力、知識和技能等),這種強調由內而外提升企業競爭力的理念就是知識管理。
今天,在知識密集型企業和處於迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1](P36～38)可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方並使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息,提升知識創造,掌握革新和創造力。
按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在於組織中。
1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。後者包括團隊工作能力、和他人分享***同的價值觀、在相同思維模式下的協調性和自我控制能力。另壹方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。
2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。
3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,“獲得壹位新顧客比留住壹位老顧客貴六倍。”
4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創新。
5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協調公***關系的方式等。
6.創新資本,即系統的自我更新能力。創新增長型公司的典範具有如下特征:(1)公司致力於成為絕對最好的壹個。他們願意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長的動力。(2)他們有迅速改進的能力。(3)成績優異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。(4)他們都規劃了增長曲線,制定戰略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環境中遊刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。
可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告並測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述:知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創造過程相聯系;而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用並且在壹開始就能運用於商業策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵並不是這個公司有什麽,而是這個公司能做什麽。作為壹個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰。[2]
二、 提升組織創造力的方式
知識管理的核心在於提升組織的創造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創造力,就組成了創新的配方。創造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當的人擁有同樣的創造力,只是有些人太懶惰,有些人的創造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。
(壹)激發員工的能力
能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態度的基礎。職業培訓能使人們適應工作環境,學會使用儀器設備和了解後勤狀況。
同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不願適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有後者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們並不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。
內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將壹事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是壹旦涉及到改革和創新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、汙染組織的氣氛。在關於內驅力的研究中,當研究者詢問員工什麽使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據這些研究,能激發員工的事情依次排列如下:有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發別人,雇主唯壹能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發。
(二)分享內隱知識
知識可分為三種,即外顯知識(ExplicitKnowl edge)、內隱知識(TacitKnowledge)和新知識,這是現代知識管理的核心發現之壹。外顯知識不需要進壹步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有***同語言和文字的條件下,某人擁有並能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下:有經驗的雇員不願意和他人分享內隱知識;沒有分享內隱知識的體系;缺少時間或者環境不斷變化。
野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3](P99～127)他們將發現總結為知識創新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第壹階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是壹個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同壹組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬於少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。
據估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山壹角。為數眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公***討論平臺都顯而易見:如果沒有引導和控制,討論會從壹個主題跨越到另壹個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。
除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說:“英特爾的最主要任務不是分享現有信息而是創造新知識。”然而,新知識的創造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動態環境。
三、 成功知識管理模式
在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續的財富和發展。然而在全球經濟壹體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統的生產要素是多數組織都可以獲得的。在不久以後,這些因素將不再是創造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向於直線思維:如果業務暢通無阻,那麽增長壹定會永遠持續下去,只需要壹些小改進或者根本無須改進。
如果沒有明確的目標就不可能建造壹個合適的知識管理結構,所以知識管理總是壹個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執行官的支持,新方法註定會失敗。
知識管理還面臨三種困境。首先,當前這壹代管理者多數是技術專家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態度並不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產”,可是這些多數出於形式主義,因為只有季度利潤才至關重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決於今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關註新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素:
(壹)高層管理者對未來的清晰展望
壹些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM。這些超級大贏家的首席執行官立場堅定地說服了利益相關者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏於組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業經理人總是追求短期的個人利益,如果壹種方法在他們離開組織之後才對盈利產生貢獻,那麽他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之後才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。
(二)創造組織的***同語言
公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成壹致,那麽他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產生最大的合力。
各個層面上連續不斷的創新是組織的成功之本,但創新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用壹種能被接收者理解的語言。有壹個***同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由於教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立***同語言,讓大家對核心詞匯達成***識是十分必要的。
(三)所有人都有責任為組織提供情報
信息網絡構成了組織的動態環境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在於組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立壹種有效的機械環境,能夠將信息轉化為創新產品和服務。
(四)凝聚員工的力量
內部知識管理小組有兩種。第壹種是正式小組,他們在壹起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉化為創新的各種意見和構思。小組有壹個領導,但他沒有高高在上,而是作為潤滑劑,鼓勵大家自由發言,為討論貢獻新思路。這裏再次強調,創新不壹定是可以專利化的發明,它可以是任何壹項改進,無論看起來有多麽微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。
另壹種不是正式小組,但也不屬於完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那麽他們之間的接觸次數會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,壹個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數是零。所以壹個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處於對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到壹起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到壹起,知識茶話會還有其他優點:與員工在工作時間自行學習相比,這裏的學習更具體也更有效。
(五)人人出謀劃策
所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創新過程。但是,只有不超過壹半的信息來自正式會議或公司網絡,所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在1992年的《哈佛商業評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基於傳統財務數字的計劃和預算系統,但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展:即對客戶、內部流程以及創新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第壹步是將目標以確切的數字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程壹樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最後,決定以上所有這些對組織的創新和學習能力提出了什麽要求。重要的是,四方面相互關聯,每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變壹方面而保持其他三方面不變是不可能的。
總之,知識管理將給企業帶來以下的變化:(1)產品開發、生產、銷售和服務等各環節的效率都可得以有效衡量;(2)由於更好地接觸到了相關知識,從而促進了決策過程;(3)內驅力增強;(4)找到重要的新合作夥伴並建立更大的網絡;(5)高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助於提高投資回報率。
四、 知識管理對我國企業發展的啟示
從上面的分析可見,如果完全依賴外部創新的註入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產品類似於服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統生產要素競爭的大規模生產時代已經過時,組織必須充分利用它們的戰略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第壹步就是從智力資本的角度看待組織。由於親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了壹種概念,它也是面對機遇,改變自己的壹種工具。組織創新是開啟持續發展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創新型的組織仍然能保持其競爭力。
國內企業的壹個***同誤區是以為自己可以置身於全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇:或者進入國際市場,或者繼續留在家裏。其實這是壹種十分危險的誤解。無論企業做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪壹擊的就是把腦袋埋在沙子裏的企業。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常願意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。
因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什麽。這也是遠景管理研究的主題:管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產生深遠的影響,這雖然是壹項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落裏靜觀其變的組織只能出局,而樂於聯合的組織能夠收集到所有相關信息和可行性意見,借助網絡的力量參與未來發展,以全面調動組織的智力資源。
(壹)所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現目標的打算
實踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說實現目標的戰略和規劃;而管理者卻過高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當壹天和尚撞壹天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。
(二)員工要了解組織的知識庫
員工可能十分清楚自己需要什麽信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,壹些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,並取得明顯的效果,值得我們借鑒。
第壹,能力地圖(competencemapping):為員工建立電子名片,記錄所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便於關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。
第二,最佳範例(bestpractices):公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現相似的案例,但並非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯誌地開展了壹個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,並建立大型的數據庫。[5]“最佳範例”的理想數據庫應便於通過合適的關鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯系方式。
第三,項目日誌(projectlog):有些公司在完成壹個復雜的項目之後,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數據,再沒人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴內隱知識的支持,也會產生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日誌附在圖紙上。日誌包括有特殊性的問題,並記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。
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