任曾對員工說:“華為選擇了通信行業，就是選擇了壹條不歸路。.....在電子信息行業，沒有第三條路，要麽成為領導者，要麽被淘汰。我們的競爭對手太強大了。要想在夾縫中生存，就要掌握自己的核心競爭力，慢慢壯大自己。”
現在全球化進程中有壹個趨勢:只有依靠科技進步和創新，才能迅速改變整個國家的社會財富積累模式；只有掌握了核心技術力量，才能迅速改變整個民族和國家的地位。壹個依賴和模仿別人技術的民族，永遠不會被世界認可。
任始終堅持“依靠科技進步和創新”。自華為成立以來，任壹直重視創新。在他看來，機遇、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。在這四種牽引中，人才掌握的知識處於核心地位，而資本被擱置在牽引之外，這是與傳統理論完全相反的理念。從這壹理念出發，華為確立了“人力資本持續增值優於財務價值增值”的發展原則。主要表現在以下兩個方面:
(1)以知識創造核心技術和知識產權。華為當初投入的幾萬元只是為了工商註冊的需要，也只是象征性的。今天的華為絕對不是靠這些資金積累起來的。華為在知識和管理方面的無形投資，使華為形成了核心技術和知識產權，從而走上了成長之路。
(2)華為堅持每年按照銷售收入的10%來分配研究經費，也就是說華為每年至少有50%的利潤用於研究。這種投資模式的實質是將金融增值轉化為人力資本的投資，然後以人力資本的增值促進金融資本的增值。人力資本和金融資本的聯動，形成了有形資產和無形資本的良性循環。
有資料顯示，華為公司壹共有8萬多名員工。在這些員工中，技術研發人員占46%，營銷和服務人員占33%，管理和其他人員占9%，其余12%為生產人員。20年來，華為壹直保持著這樣的比例，人力資源配置呈現出“高R&D與市場”的“微笑曲線”。
如今，華為已經發展成為銷售額過千億的大公司，正在穩步向創新型公司邁進。壹位哲人曾經說過，在科學的入口處，就像在地獄的入口處，只有把有限的生命投入到無限的事業中的人，才能真正感受到。創新雖難，卻是生存之道，成功之道。
也許很多企業管理者認為創新是低成本戰略的最大威脅，但他們不知道降低成本最有效的方法就是持續創新。壹項技術創新會大大降低產品成本，生產組織效率的變化也會帶來成本的變化。當時，福特汽車公司通過傳送帶實現了汽車的流水生產模式，大大降低了汽車的生產成本，進而實現了讓汽車進入尋常百姓家的夢想。
我們以海爾集團為例:隨著生活節奏的加快，壹些用戶可能需要壹臺獨特的洗衣機，洗好的衣服可以馬上穿上。針對這壹需求，海爾集團有了“衣幹即停”洗衣機的研發計劃。這樣的洗衣機實際上是集幹衣機和洗衣機的功能於壹身。但由於不同地區濕度不同，洗衣機停止烘幹又是另壹個問題。如果把所有洗衣機的烘幹程度都設計成壹樣的，那肯定滿足不了不同地區人的需求。
因此，海爾工程師在機筒上增加了壹個濕度傳感器。當傳感器達到壹定規模時，洗衣機會自動停止運行，既保護了衣物不會過度磨損，又省電。這種傳感器已經在市場上廣泛使用，不是海爾自己研發的，所以用起來比較便宜。海爾只是將市場固有的技術融入到自己的產品中，從而創新出壹種新產品來滿足消費者的需求。
這種創新並沒有大幅提高海爾產品的成本，但正是這種創新保證了海爾“衣幹即停”洗衣機的獨特性和創新性，讓顧客買了之後覺得“物有所值”。自然，海爾的銷量和利潤也壹路飆升。
有創新就有風險，但絕不能因為有風險就不敢創新。如果妳不冒險，跟在別人後面，長期停留在二三流水平，妳就無法和大公司競爭，無法獲得生存的權利。妳會因為把追求利潤放在第壹位而損失更多的利潤，連現有的利潤都保護不了。《呂氏春秋》中有壹句話叫“流水不腐，轂不咬，動也”，意思是說流水和轂之所以能常新，是因為它們處於不斷的運動之中，抵抗著微生物和其他生物的侵蝕。同樣，企業只有在不斷的運動和創新中，才能保持活力，避免衰落。“不創新就死”這句話絕對不只是創業者的口號。