除了品牌與技術上的差距以外，管理的落後也是制約中國跨國公司走向卓越的重要因素。畢博管理咨詢公司大中華區總裁黃輝認為，今天，跨國公司之間的競爭實際上是管理模式的競爭。後起之秀戴爾之所以能夠打敗惠普、IBM等老資格的電腦巨頭，靠的就是它領先壹步的管理。北京錫恩管理顧問公司的姜汝祥將戴爾的核心競爭力歸納為能為客戶提供最優秀的解決方案，戴爾知道自己不可能擁有英特爾或微軟那樣的絕頂技術，它只能在服務上動腦筋，戴爾於是將客戶區分為不同的細分市場，然後針對不同的客戶采取不同的競爭戰略，從而壹步步地將客戶從對手那裏奪過來。而大多數中國企業目前尚處於在管理上與國際接軌的階段。畢博管理咨詢公司大中華區總裁黃輝在比較了中國與印度的軟件企業後發現，中國軟件企業的主要差距不在技術，而在於管理，在於中國企業在管理上沒有達到國際市場上的要求，因而缺乏國際競爭力。
所以華力集團董事長汪力成在談到中國企業的國際化道路時，認為中國企業國際化過程中面臨的最大問題，是中國企業尚沒有能力管理好跨地區、跨國、跨文化、跨民族的員工團隊和企業。的確，盡管妳在國內的經營已經非常優秀了，並不能保證妳在世界其他地方也同樣優秀，兩者是不能進行簡單平移的。這當中經營方式和管理方面的適應性最重要。而歐美和日本等國的跨國公司在這方面已經建立了壹套相當成熟的管理體系，來避免國際化過程中出現的“水土不服”問題。如它們在中國市場上取得成功的壹個重要因素就是十分強調本土化，也就是中國化，摩托羅拉就壹直倡導要做壹個“中國好公民”、東芝也希望要把東芝（中國）建成壹個紮根中國的中國企業，而不是被中國人看成是日本企業。不過這種看起來似乎十分簡單的“本土化”戰略真正實施起來卻殊為不易，它不僅需要企業建立壹套制度化的管理系統，還需要壹大批具有跨國家和跨文化管理能力的全球化經理人來實施。而這種國際化的人力資源恰恰是中國跨國公司目前最欠缺的。
中國跨國公司在管理上的差距還表現為忽視對企業持續競爭優勢的打造。與國際同行相比，中國企業最大的競爭優勢在於成本低。而且這種殺傷力極強的競爭利器確實為中國企業贏得了許多“世界第壹”，格蘭仕的狂飆突進就是最好的例子。但是這種低成本的競爭恐怕很難為中國企業贏得持續的競爭優勢。因為隨著中國經濟的不斷發展，勞動力成本也在逐漸上升，中國企業不可能壹直享有這種低成本優勢。不過，中國企業的真正危機恐怕還不在於此，而在於忽視對企業持續競爭優勢的培育。眾所周知，壹個成熟的跨國公司必須重視建立與比較競爭優勢相匹配的核心競爭力，也就是說妳既要重視鞏固和發展現有的核心業務，甚至應該把已有的競爭優勢發揮到極致，但更要重視建立能確保自己在今後10年乃至20年的市場競爭中處於領先地位的新業務，這樣企業才能在吐故納新中保持永續發展。但就中國企業的現狀來看，還沒有多少企業真正把開辟前瞻性的業務作為打造持續競爭優勢的頭等大事來抓，不少企業往往是在現有業務已經不能支持企業發展的情況下，才開始下決心開辟前瞻性的業務；但此時他們的世界級同行恐怕早已在這些業務領域築起了壹道難以逾越的高墻。
局部突破與基業常青
可以說，中國跨國公司與世界級同行之間的差距是全方位的。但差距並不可怕，只要能找到合適的趕超戰略，制定科學的蛙跳戰術是完全可以縮小這種差距的。以中國的經濟與技術實力，集中優勢資源，瞄準世界先進水平，加大對部分關鍵領域的投入，力爭實現局部突破，也許這種發展模式才是中國跨國公司應該嘗試的。當然實現局部突破僅僅是中國跨國公司邁向成熟的第壹步，對致力於成為世界壹流高手的中國企業來說，不僅要讓競爭對手感到不安，更要贏得競爭對手的尊敬，成為市場常青樹，否則只是曇花壹現。