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個人執行力的特點分析

如何挑選有執行力的人?企業要想具有很好的執行力,就需要找到有執行力的人。如何找到有執行力的人?筆者參考了許多書籍,研究了很多案例,結合工作中的體悟,得出結論:我們可以從以下九個方面來考察壹個人的執行力:

* 自動自發;

* 註重細節;

* 為人誠信,敢於負責;

* 善於分析判斷,應變力強;

* 樂於學習,追求新知,具有創意;

* 對工作投入;

* 有韌性;

* 有團隊精神,人際關系良好;

* 求勝的欲望強烈。

在這九點裏面,最重要的三點是自動自發,註重細節以及為人誠信。 壹個人除了會做還是遠遠不夠的,還要有工作意願(動機),即要自動自發。所謂的自動自發不是壹個口號壹個動作,而是要充分發揮主觀能動性與責任心,在接受工作後應盡壹切努力與想盡壹切辦法把工作做好。初次聽來,這似乎只是壹條普通的定義,但細細品讀後,到反而覺得它更像壹種面對人生的態度。現在的我們,生活在高速發展的現代社會,每時每刻都會接受壹些新的挑戰和挫折。其實,人的壹生不可能永遠壹帆風順,總會經歷壹些小風小浪。在這些小風小浪面前,有人退卻了,就這麽平庸壹生,甚或開始怨天尤人;當然,也有人在同樣的環境中脫穎而出,成為了強人或名人。其實,這壹切的壹切,就在於那壹念之差。而所謂的壹念之差,其實就是壹種態度。面對生活,面對工作,面對人生的態度。仔細想來,“自動自發”就是壹種可以幫助妳掃平壹切挫折的積極健康的人生態度。

老板不在身邊卻更加賣力工作的人,將會獲得更多獎賞。如果只有在別人註意時才有好的表現,那麽妳永遠無法達到成功的頂峰。最嚴格的表現標準應該是自己設定的,而不是別人要求的。如果妳對自己的期望比老板對妳的期許更高,那麽妳就無需擔心會不會失去工作。同樣,如果妳能達到自己設定的最高標準,那麽升遷晉級也將指日可待。

自動自發地做事,同時為自己的所作所為承擔責任,那些成就大業之人和凡事得過且過的人之間的最根本的區別在於,成功者懂得為自己的行為負責。沒有人能促使妳成功,也沒有人能阻撓妳達成自己的目標。 應把做好工作當成義不容辭的責任,而非負擔,要認真對待、註重細節,來不得半點馬虎及虛假;做工作的意義在於把事情做對,而不是做五成、六成的低工作標準,甚至到最後完全走形而面目全非,應以較高的、大家認同和滿意的標準來要求自己。

密斯·凡·德羅是20世紀世界四位最偉大的建築師之壹,在被要求用壹句最概括的話來描述他成功的原因時,他只說了五個字“魔鬼在細節”。他反復強調的是,不管妳的建築設計方案如何恢弘大氣,如果對細節的把握不到位,就不能稱之為壹件好作品。細節的準確、生動可以成就壹件偉大的作品,細節的疏忽會毀壞壹個宏偉的規劃。

看不到細節,或者不把細節當回事的人,對工作缺乏認真的態度,對事情只能是敷衍了事。這種人無法把工作當作壹種樂趣,而只是當作壹種不得不受的苦役,因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠做別人分配給他們做的工作,甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、註重細節的人,不僅認真對待工作,將小事做細,而且註重在做事的細節中找到機會,從而使自己走上成功之路。

案例

無限的愛(組織)日用品和化妝品連鎖超市DM在德國遍地皆是。多年前,格茨·維爾納白手起家創建了DM連鎖店。他有自己的壹套註重細節的經營理念,有的地方還會為註重細節做出壹些特別“古怪”的行為。

當維爾納走進壹家DM分店時,他要求分店經理拿掃帚來。這家分店的經理把掃帚遞給維爾納,非常疑惑地說:“維爾納先生,我不明白您要它做什麽?”維爾納指著地下的燈光說:“您看,燈光的亮點聚在地上,什麽用處也沒有”。於是,維爾納用掃帚柄撥了壹下上面的燈,讓燈光照在貨架上。

這樣的小事也要由大老板過問,並且親自動手,豈不把他累死?可就是這樣壹個大老板現已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工,2002年的銷售額高達26億歐元。維爾納也是同行業中最富有的,2003年年初時他的個人財產達到億歐元。

維爾納解釋他註重細節的用意時說:“這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然,我不可能每天到所有的分店跑壹圈,每壹個細節都不放過,但是,‘商業教皇’布魯諾·蒂茨說得對:‘壹個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛’”。

點評:作為壹個公司領導,不需要、也不可能事必親躬,但壹定要明察秋毫,能夠在註重細節當中比他人觀察得更細致、周密,做到能夠細致,像維爾納那樣,在某壹細節的操作上做出榜樣,使員工有效法的標本,並形成壹種威懾力,使每個員工都不敢馬虎,無法搪塞。只有這樣,企業的工作才能真正做細。 在信息社會和納米時代,分析判斷、快速應變能力的重要性是不言而喻的。遠的不說,在證券市場,鼠標早擊和遲擊十分之壹秒,是否成交或成交價格就有很大區別。照相機為什麽設計了千分之壹秒和萬分之壹秒快門,原因就是萬壹之差,本質上就已經截然不同。

機會是為有準備者提供的,快速應變能力往往並不表現為壹時的靈感,更多的是找已久的時機在瞬間出現。對於客觀環境和市場形勢可能出現的變化,我們必須提前作出預測,並備有應付各種變化的預案(不管成文還是不成文的)。很多人都懂得去做這方面的準備工作,為事業的發展設計了很多種 “可能”,但由於個人和所處環境的局限性,“不可能”的因素便被忽略了,但當所有的“可能”都變為“不可能”時,原來認為的“不可能”就是惟壹的“可能”,千慮壹失的情況就是這樣發生的。可以說,善於分析、快速應變能力是在競爭日益積累、變化日益迅速的今天有效執行的必要條件。

案例

《三國演義》第71回,描寫了趙雲臨敵應變以“空營計”嚇退曹兵的故事。漢獻帝建安二十四年,魏國大將夏侯淵在定軍山被黃忠斬殺,曹操得知後親率大軍20萬殺奔漢中,要為夏侯淵報仇。黃忠自告奮勇深入敵後去奪取曹軍糧草。諸葛亮放心不下,令趙雲也領壹支人馬同去。黃忠在北山腳下被圍,苦戰多時。不得脫身,趙雲見黃忠去後許久不歸,急忙披掛上馬,前去接應,曾先後兩次殺入重圍,救出黃忠及其部將張著。曹操在高處看到趙雲東沖西突,所向無敵,憤然大怒,自領左右將士追趕。眼看大軍追到蜀營軍門以外,守營將領張翼看到敵我懸殊,情勢危急,慌忙要關閉營門,趙雲喝止,壹面將弓弩手埋伏到寨外,壹面令大開營門,偃旗息鼓,自己單槍匹馬立於營外,魏將張郃、徐晃先到,看到這番情景,疑心設有伏兵,不敢向前,曹操到後,卻催督眾軍,大喊壹聲,殺奔營前,這時,趙雲大智大勇,依然紋絲不動,魏兵以為確有伏兵,轉身就往後逃。趙雲乘機把槍壹招,蜀軍鼓聲震天,殺聲動地,強弩硬弓壹齊射出,魏兵心慌意亂,只顧逃命,互相踐踏,死傷累累。擁到漢水邊時,又互相爭渡,落水淹死者無數,大批輜重器械丟棄,蜀軍無壹傷亡,取得了出乎意料的勝利,劉備得知後,親到現場了解作戰經過,非常贊揚地對諸葛亮說:“子龍(即趙雲)壹身都是膽也!”

點評:在這個戰例裏,看不到、也不可能有任何牽強附會、襲人故技的痕跡,所有的只是趙雲的英勇氣概和隨機應變、創造發揮的能力。 壹位哲學家曾說過:“未來的文盲不是不識字的人,而是沒有學會怎樣學習的人。”學習能力、思維能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力,其中,善於學習又是最基本、最重要的第壹能力。沒有善於學習的能力,其他能力也就不可能存在,因此也就很難去具體執行。

案例

遠大空調集團總裁張躍,擁有資產2億美元以上,1989年創業時只有25歲。張躍的座右銘是:“要孜孜不倦地追求知識。當然這裏不是指那種很刻板的知識,還包括生活方式的認知和品位、感受,這是決定壹個人是否幸福的重要方面。要在知識中找到美感,體會到享受。”

擁有全國政協委員、全國民營企業家傑出代表頭銜的劉漢元,四川眉山縣人,通威集團總裁。他經過18年的創業,使壹個企業成為了國內最大的水產飼料及主要畜禽飼料的生產商。他所在的集團擁有四千名員工,正在向世界水產業霸主地位前行。2002年,他被《財富》雜誌認定為全球40歲以下最成功的商人-- 在亞洲僅有13人獲此殊榮。作為壹個如此規模企業的老板,劉漢元的時間是非常緊張的,他的辦公桌上總是擺滿了各種各樣留給他批閱的商務文件。然而,不管再忙,哪怕身處天涯海角,每月的月底他都要飛到北京大學光華管理學院參加EMBA班的學習,這是專門為在職的老板舉辦的學習班。

點評:沒有穩定的工作,只有穩定的能力--首先是學習的能力。當今社會,壹切均在不斷的發展變化之中,而且發展變化的速度不斷加快。這個社會中,惟壹不變的就是變化。要想適應世界的變化,跟上社會的變化速度,必須努力學習,學習能力是壹個成功者必須具備的能力,是未來新壹代成功人士的第壹特質。 韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制和意誌力等;能夠在艱苦的、不利的情況下,克服外部和自身的困難,堅持完成任務;在比較巨大的壓力下堅持目標和自己的觀點。

韌性首先表現為壹種堅強的意誌,壹種對目標的堅持。“不以物喜,不以己悲”,認準的事,無論遇到多大的困難,仍千方百計完成。克勞塞維茨《戰爭論》中有壹句很著名的話:要在茫茫的黑暗中,發出生命的微光,帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到壹塌糊塗的時候,將領的作用是什麽?就是要在茫茫黑暗中,用自己發出的微光,帶領隊伍前進,誰挺住了最後壹口氣,勝利就屬於誰。在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒狀態,同樣體現堅韌。當處於巨大壓力或產生可能會影響工作的消極情緒時,能夠運用某些方式消除壓力或消極情緒,避免自己的悲觀情緒影響他人,可並不是人人都能做到的。

麥當勞的創始人雷·克洛克最欣賞的格言是:“走妳的路,世界上什麽也代替不了堅忍不拔:才幹代替不了,那些雖有才幹但卻壹事無成者,我們見得多了;天資代替不了,天生聰穎而壹無所獲者幾乎成了笑談;教育也代替不了,受過教育的流浪漢在這個世界上比比皆是。唯有堅忍不拔,堅定信心,才能無往而不勝”。壹位經理在描述自己心目中的理想員工時說:“我們所亟需的人才,是意誌堅定、工作起來全力以赴、有奮鬥進取精神的人。我發現,最能幹的大體是那些天資壹般、沒有受過高深教育的人,他們擁有全力以赴的做事態度和永遠進取的工作精神。做事全力以赴的人獲得成功幾率大約占到九成,剩下壹成的成功者靠的是天資過人。”這種說法代表了大多數管理者的用人標準:除了忠誠以外還應加上韌性。具有韌性的能夠經受挫折,決心固然寶貴,但有時會因力量不足、能力有限而受阻,而惟有借助韌性,方能長驅直入,無人能敵。

案例

美國石油大亨約翰·洛克菲勒,標準石油公司的創始人,也是世界上第壹位億萬富翁。16歲時,他為了得到壹份“對得起所受教育”的工作,翻開克利夫蘭全城的工商企業名錄,仔細尋找知名度高的公司。每天早上8點,他離開住處,身穿黑色衣褲和高高的硬領西服,戴上黑領帶,去赴新壹預約面試。他不顧壹再被人拒之門外,日復壹日地前往——每星期六天,壹連堅持了六個星期。在走遍了全城所有大公司都被拒之門外的情況下,他並沒有像很多人想的那樣選擇放棄,而是“敲開壹個月前訪問過的第壹家公司”,從頭再來。有些公司甚至去了兩三次,但誰也不想雇個孩子。可是洛克菲勒越受到挫折,他的決心反而越堅定。

1855年9月26日上午,他走進壹家從事農產品運輸代理的公司,老板仔細看了這孩子寫的字,然後說:“留下來試試吧”。並讓洛克菲勒脫下外衣馬上工作,工資的事提也沒提。他過了三個月才收到了第壹筆補發的微薄的報酬。這就是洛克菲勒的第壹份工作,是他自己都記不清被拒絕多少次後得到的工作。他壹生都把9月26日當作“就業日”來慶祝,那熱情,勝過他自己過生日。

點評:做夢的價值為零。行動起來才有可能成功。相比洛克菲勒遇到的挫折,也許我們幸運得多。我想很少有人在找工作時,在推銷自己的想法或產品時,會遇到幾百次乃至上千次的拒絕。拒絕本身並不可怕,可怕的是遇到幾次挫折就畏縮不前,就懷疑自己--這樣的人是永遠不會成功的。 團隊精神不僅僅是對員工的要求,更應該是對管理者的要求,團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。

對管理者而言,真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊,即使得到了個人的成功,往往也是變味的和苦澀的,長此以往對公司是有害的。因此,管理者的執行力決不是個人的勇猛直前,孤軍深入,而是帶領下屬***同前進。

案例

“經營之神”的松下幸之助在1945年就提出:“公司要發揮全體職工的勤奮精神”。他不斷向職工灌輸“全員經營”、“群智經營” 的思想。這種思想認為:“松下的經營,是用全體職工的精神、肉體和出資本集結成壹體的綜合力量進行的。”為打造堅強團隊,直至上世紀60年代,松下公司還在每年正月的壹天,由松下幸之助帶領全體職員,頭戴頭巾,身著武士上衣,揮舞著旗幟,把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區的過程中,每壹個工人都會升騰出由衷的自豪感,為自己是這壹團體的成員感到驕傲。

點評:下者用己之力,中者用人之力,上者用人之智。壹個人的力量總是有限的,成功30%靠自己,70%靠別人。人脈就是財脈,每壹個管理者都是通過組建壹個團隊來實現自己偉大夢想的。

組織的團隊精神包括四個方面:

同心同德:組織中的員工相互欣賞,相互信任;而不是相互瞧不起,相互拆臺。管理者應該引導下屬發現和認同別人的優點,而不是突顯自己的重要性。

互幫互助:不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助,還要主動地幫助同事。反過來,我們也能夠坦誠地樂於接受別人的幫助。

奉獻精神:組織成員願為組織或同事付出額外努力。

團隊自豪感:團隊自豪感是每位成員的壹種成就感,這種感覺集合在壹起,就凝聚成為戰無不勝的戰鬥力。 欲望,是壹切行動的源泉,是人生必備的條件,也是支持人生的動力!沒有欲望,任何事情都不可能堅持和成功,其人生也將變得空洞平淡、沒有人性的魅力。當然,人的欲望形形色色,其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此類欲望對人生有害無益,應當壓抑和克制。克制蠢欲的最好辦法,就是以積極的、有益的欲望投入事業的追求。這種欲望越強,情緒就越高,意誌就越堅定。強烈的欲望可以使人的能力發揮到極致,為事業的成功獻出壹切。

案例

華為將它的產品打入美國市場伊始,就碰到了思科這壹強大的對手。思科在2003年對華為發起了聲勢浩大的知識產權訴訟。不管這壹知識產權訴訟最後的贏家是誰,在中國的企業裏面,能夠給美國思科帶來威脅的畢竟不太多,而華為就是其中壹個。

“求勝欲望”在華為公司有著很好的體現,他們以狼代表他們的文化,因為狼有三個特性,第壹、嗅覺特別的靈敏,哪裏有血腥味就會沖過去,他們把這個解釋為商機;第二、狼寒天出動,就是市場的狀況再險惡,華為不會畏縮;第三、狼通常都是成群結隊。這表示狼發揚了很好的團隊精神。

點評:華為的狼性哲學使華為具有強大的凝聚力、不屈不撓的鬥誌,使得企業走出了“冬天”,沖出中國,走入世界,成就了事業的第二次高峰。

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