研究表明，聯盟越來越成為當代企業國際化、全球化發展的壹道亮麗的風景線。這壹亮麗的風景線，越來越表現
國際化戰略
出它替代二戰後重在並購擴張發展的新特點。從另壹視角上看，跨國公司之潮湧般地進入中國，絕大部分企業采取了同中國企業跨國公司合作即聯盟形式的運作。大致分為以下七種模式：
1、跨國交換從而擴大市場模式的聯盟
此類聯盟當以中國海爾同日本三洋的合作最為典型。作為後到者，當海爾登上國際舞臺，想進入日本市場時，日本的國內市場已座無虛席。面對日本家電市場上激烈的競爭，海爾直接進入日本市場想要爭得壹杯羹並不容易，而且讓消費者接受自己的產品需要花費很長的時間，與此相對應的是，日本三洋在日本同樣是知名企業，技術方面具有很強的優勢，有壹定的市場客戶群，然而開發中國市場，卻沒有銷售渠道。雙方均有意開發國外市場，於是在***同的發展目標下以市場換市場，以市場***享的方式實施戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品。同樣三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅。從而這種方式成為海爾開辟國際化市場道路中的壹條捷徑，加速了企業國際化發展的進程。
企業要發展必須擁有自己的技術，擁有核心競爭能力。海爾在實施了市場換市場之後，繼而以市場換取三洋先進的生產技術，吸收並加以創新，增強了企業在市場中的競爭優勢。三洋也贏得了更廣闊的市場空間，實現了在中國市場的拓展。
2、跨國並購式的聯盟
並購與聯盟屬於不同的兩個概念，並購是聯盟的壹種表現形式。聯想在沒有收購IBM的PC機業務之前，在國內已經有相當的知名度，銷售、 績不錯，擁有壹部分自主知識產權。而IBM其PC機業務在全球壹直做得不錯，其公司的品牌知名度很高。但對於企業的發展來講，IBM的PC機業務已發展至瓶頸，不可能再有更大的發展空間，猶如“雞肋”，食之無味，棄之可惜。此時，IBM作出了壹項戰略性決策，實施企業“瘦身”、業務轉型來穩固核心競爭力，集中精力發展核心業務。與此相對應，聯想要實現國際化發展，必須要占據壹定的國際市場以提升品牌在國際上的知名度。因此，雙方不謀而合，各取所需，成功並購。聯想收購IBM的PC機業務，使國內市場份額達到30% 的同時，國際市場份額達到8%，並且IBM帶來了相當大的壹個高忠誠度客戶群。這壹做法不僅解決了核心技術研發問題，強化了企業價值鏈，還在國際上名聲鵲起。IBM賣掉PC機業務，標誌著它開始從經營多種業務轉向以經營核心業務為主，逐漸把非核心業務轉移或外包。這樣既保證了企業持續發展的核心競爭力機制，又鞏固了核心業務，為企業的進壹步發展提供了壹部分資金。雙方以聯盟的形式實現雙贏。
3、中外技術合作式的聯盟
國際化戰略
小天鵝抓住中國加入WTO，跨國公司向中國轉移的時機，與多家國際企業實行全方位戰略合作。在國際市場上，小天鵝洗衣機品質好、價格低、性能好，尤其是產品主打“節能環保型”，這壹導向性消費使小天鵝的銷量以每年5%的速度增長。但是走國際化之路必須要有領航的研發、核心技術。通用公司擁有世界領先的核心技術，超強的市場營銷能力。在這種情況下，小天鵝與通用合作，在產品開發、功能設計、技術研發等方面擁有了領先全球洗衣機行業發展的核心技術，使小天鵝技術提升到新的水平，從相對優勢變為絕對優勢，為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間的同時也提高了其國際競爭力，加快了成為國際制造商的步伐。通用則因小天鵝洗衣機在性價比上具有強大優勢及其良好的創新意識，以致更容易占據國際市場，而獲取更大的利潤。
4、國際化購進品牌式聯盟
以往，企業憑借自己在某些方面的優勢，就能爭得壹席之地。在今天的市場環境下，企業所面對的是壹個日益開放和競爭日趨激烈的市場。堪稱中國家電市場第壹軍團的TCL，在國內擁有相當數量的高忠誠度客戶群，但核心技術相對比較落後，國際品牌知名度不高。面臨全球經濟壹體化的大趨勢，參與國際競爭必須擁有自己的品牌，沒有品牌就無法立足。與之相對應，湯姆遜、阿爾卡特在國際市場上品牌知名度比較高，占有相當大的市場份額，擁有核心技術和自主知識產權。緣於此，TCL與湯姆遜、阿爾卡特合作必將會擁有相當強的市場控制權，忠誠度客戶群數量急劇攀升。引用其核心先進技術，以形成自己的自主知識產權t尤其是品牌的影響力，將大大帶動TCL在短期內更有力地參與國際市場競爭。聯盟後，在阿爾卡特方面，它可以在中國制造生產，降低成本，提高效率，使產品在國際市場中更具有競爭優勢。
5、中外合資業務態創新式的聯盟
跨國零售業紛紛進駐中國，搶灘國內市場。我國零售業在堅持保衛戰的同時加強了與跨國公司的聯盟合作。壹方面，像伊藤洋華堂這樣的零售大腕在F1本零售行業中業績不俗，擁有先進的管理模式。面對各跨國零售業在中國市場的紛爭，欲急於進入中國，首先要占據市場的制高點。另壹方面，像王府井百貨這樣的商業標桿，具有別人不可復制的歷史文化底蘊以及影響力，但由於傳統的經營模式和管理體制，嚴重阻礙了企業的發展。亟待打破這種舊的商業業態必須實行聯盟合作。借鑒先進的管理模式，提高發展速度。達成雙方經營合作，同時直接面對客戶，省去了某些中間環節。在零售業中形成了壹種新的業態形式，即企業價值鏈趨向供應鏈化。
6、跨國並購資源式聯盟
當前，各大企業踴躍參與市場競爭，斡旋在聯盟與並購之間，我國相當部分企業面臨資源供給不足的威脅。在這種情況下，積極參與同跨國公司的合作，以資源優勢進行互補，***同發展，成為雙方聯盟的重要課題。寶鋼是我國最具競爭力的鋼鐵企業，由於生產鋼鐵所需要的原材料絕大部分依靠進口。為了解決原材料不足的問題，加強供應鏈管理，它與巴西最大的鐵礦砂生產和出口公司(CVRD)合資辦礦，確保了資源的長期供給，打造出了以資源、營銷於壹體的“微笑曲線”，成為客戶經濟模式的必然。寶鋼得到了巴西的鐵礦砂，巴西得到了中國的焦炭，原料雙向供應得以實現，保證了企業長期穩定的合作聯盟關系。
7、跨國公司同發展中國家企業間壹般聯盟
跨國公司在全球的發展擴張中，成本控制、市場資源日益成為其生死攸關的兩大戰略要素，與發展中國家企業聯盟、合作便成為壹種必然。發展中國家企業具有絕對的環境資源優勢，對本國的風土人情非常熟悉，有利於他們開展地方同政府的公***關系交往，更可獲得豐富的市場資源、廉價勞動力以及高忠誠度的客戶群和潛在客戶群，這些都為跨國公司搭建了堅實的發展平臺。發展中國家企業與跨國公司合作，同時引進了大量資金，學習吸收其先進的生產技術和管理經驗，為企業的發展減時、加速、增效，成為加快發展步伐的助推器。
在以上幾種聯盟模式中，不難看出聯盟的優越性，它足以說明，在全球經濟壹體化的今天，形成了市場競爭的壹種聯盟趨勢，而且成為壹種實效性很強的新型商業運作範式。