並不是每個人都知道通用的產品，但大多數人絕對知道“通用”這兩個字。
妳可能記不住海爾的上萬種產品，但妳絕對清楚“海爾”這兩個字的分量。
對於這種沈甸甸的分量，我們已經有了壹個盡人皆知的註解：2004年1月31日，世界品牌實驗室正式評出“世界最具影響力的100個品牌”，海爾以第95位名列其中。而此前，海爾的諸多品牌榮譽早已如雷貫耳。
對大多數人來說，惟壹的壹個中國企業，惟壹的壹個中國品牌，迄今為止第壹次進入世界品牌排行榜，當然是壹個頗具震撼力的事件。然而，更具震撼力的卻是那個世界級品牌的夢想，那個壹直洋溢著民族自強精神的品牌之夢，那個3萬海爾員工的品牌之夢。這樣壹個夢想，比今天100強的地位具有更綿長的魅力。
對這種魅力，張瑞敏曾經有過壹句動人的闡釋：中華民族需要世界級的自主品牌。
海爾的名字叫“夢想”
上個世紀的1984年。海爾。
面對著排成長隊等著提貨的車隊，面對著壹天比壹天繁忙的生產線，總是匆匆行走著的張瑞敏，卻少有心滿意足之態———要知道，在那個需求大增而供應不足的年代，心滿意足是很多家電企業的***同心態。
面對日益高漲的效益數字和冰箱產量，張瑞敏的胸臆中卻鼓蕩著壹種截然相反的審視，他看到了這種繁榮的另壹面。環顧著國內外家電業的現狀和走勢，他萌生了壹個今天看起來很普通的結論：這種基於產品而不是品牌的繁榮，缺乏持久的意義，海爾需要的是另壹種繁榮———壹個持久品牌下的繁榮。
張瑞敏曾在許多場合回顧過這段歷史：當時彌漫於家電業的那種自滿情緒，掩蓋了許多看不見的危機，大多數人因為有市場，從而不再關註市場，最終失掉了市場。
然而，不管怎樣說，在當時的環境下，對當時的絕大多數人———包括業界同行來說，海爾的品牌之夢壹方面看起來根本沒有必要———如此好的效益要什麽品牌？從另壹方面說，那只不過是壹個帶有濃厚浪漫色彩的哥德巴赫猜想，壹個從廢墟上剛剛翻身的中國家電企業，還想有品牌？還想與世界品牌壹比高低？
那是壹個只要有產品———即使質量稍差都能賣得出的時代，壹個離品牌甚至質量相距甚遠的“供應缺陷”時代，壹個眾多企業連商標意識都沒有的時代。然而，也正是因為這個背景，1980年代早期，海爾品牌之夢開始生長的那個時刻，才具有如此動人的意義———這種夢想充滿著敬業報國、追求卓越的精神，壹種自強不息的民族企業精神，壹種充滿前瞻意義的創新精神。
正如後來人們所評價的那樣：人人都會做夢，但並不是每壹個人都敢於夢想———張瑞敏和3萬海爾人卻早早擁有了夢想。
大多數人認為海爾的名牌戰略應該從1988年算起，有關資料也有這樣的記載，然而，海爾創業初期的壹切卻明明白白地告訴我們，從1984年開始，海爾走得就是壹條品牌之路，而不是產品之路———甚至早期那些富有傳奇色彩的質量歷程。
很多人記住了1985年的那個故事，也有許多人見過至今還陳列在海爾的那把大鐵錘。那壹天，張瑞敏帶領員工砸掉了76臺質量有缺陷的冰箱。從表面上看，這是壹個有關產品質量的傳奇故事，然而，故事的核心卻不是質量本身，而是壹個品牌傳奇的開始。
此後，海爾所有的戰略———多元化戰略、國際化戰略，都可以也只能在壹個層面上求解：中國名牌、世界名牌。
1988年，中國家電業的第壹塊冰箱質量金牌頒給了海爾———海爾用自己的方程式，破解了世界級品牌這壹哥德巴赫猜想的第壹個“謎底”。1991年，“海爾”又首次作為壹個整體品牌向世人亮相：這壹年，海爾成為中國十大馳名商標。此後，海爾挾早期品牌之威，以品牌本身特有的張力，實施了大規模的低成本擴張。此壹擴張，使海爾產品覆蓋了白色、黑色、米色家電領域，而這種擴張，又促使海爾品牌的內涵更加豐富：海爾成功地從產品層面躍升為品牌層面———“海爾”兩個字，已經是壹個產品群體和企業群體的象征。
此後，在“國門之內無名牌”戰略思維的推動下，“海爾”具有了更新的內涵和指向：跨越大洋，在世界最發達的國家和地區占有壹席之地。以產品出口帶動“品牌出口”，為海爾品牌真正賦予“世界意義”……
進入世界品牌100強，海爾無疑完成了壹次世界級的聚焦。這是壹個瞬間，但卻蘊藏著19年的漫長。19年來，歷盡艱辛的海爾人開創了許多業績，但只做了壹件事———創立品牌，或者說海爾人最成功的壹件事，就是創立了壹個世界級的品牌。
壹位參觀過海爾的聯合國代表曾說過這樣壹句話：“海爾是壹家具有很大遠見的企業。”這句話是對海爾品牌之夢、海爾19年品牌歷程的最好闡釋。
海爾的名字叫“市場”
張瑞敏的那句話讓許多人為之耳目壹新———海爾品牌不是評出來的，而是消費者用鈔票買出來的。
在海爾的所有經營理念中，“市場”被賦予了前所未有的意義———“為客戶創造價值”，同時也具備了前所未有的地位———“客戶永遠是對的”。海爾之所以對市場如此看重，當然還是源於對壹個百年品牌的孜孜以求。在海爾的創業歷程中，曾有許許多多的豐碑，但海爾最相信壹句話：在消費者心目中的豐碑才是最永恒的。
所以，市場是“海爾”這個品牌的最貼切詮釋。
海爾品牌之所以植根在廣大用戶心中，源於海爾不懈的市場創造———在創造中為用戶創造新的價值。我們所熟知的酸菜冰箱、雙動力洗衣機（不用洗衣粉的洗衣機）、可以聽 MP3的手機、可以保存節目的追時彩電、流行於美國大學生中的電腦桌冰箱、流行於日本單身壹族的個人洗衣間、流行於中東的大袍子洗衣機等等，都是新的需求創造，也都是新的價值創造。
海爾品牌之所以植根於廣大用戶心中，源於海爾不懈的服務創新———在創新中徹底消滅用戶與產品之間的距離。從1994年的無搬動服務到1996年的先設計後安裝，從1997年的五個壹服務、1998年星級服務壹條龍再到2001年的空調無塵安裝以至於全新的“全程管家365”———每壹次服務升級，都讓用戶走近海爾壹步，以至於最終實現了無距離。
這就是我們已經聽過多次的那句話：海爾推倒了企業與市場之間的墻。
而推倒這堵墻的過程，也就是讓人人都成為經營者的過程，海爾稱之為 S BU，即策略事業單位———人人都連結市場，人人都創造價值。海爾用每壹位員工的創造性，用以人為本的理念，開創了許多市場傳奇。
海爾售後服務員丁永強有這樣壹段小小的經歷。今年2月份的壹天，青島市四方區的壹位用戶來電說冰箱不通電了。丁永強登門後發現是用戶家的插座松動了。兩分鐘不到，問題解決。但丁永強並沒走，而是將該用戶家的所有海爾家電作了通檢。檢查中發現燃氣竈打幾次火才能點著：原來電池沒電了，而用戶家裏又沒備用電池。看到用戶壹個人在家不方便，丁永強自己跑到樓下買來電池換上，燃氣竈壹打就著了，用戶很高興。但不放過壹個細節的丁永強發現火焰是黃的，便又主動將燃氣竈的出氣孔清洗了壹遍，直到火焰變藍，用戶為此再三表示感謝。丁永強剛回到單位，就接到了這位用戶的電話，原以為用戶還需要新的服務，但卻聽到用戶說：我家新開的旅館，需要26套空調，將來還需要26臺彩電，我們還想買海爾的產品……
這個細節當然毫無傳奇色彩，但丁永強的這段經歷，卻作為海爾成百上千個服務故事中的壹個，代表了海爾有關市場和品牌理念的全部，代表了海爾傳奇性品牌市場的全部。
其實，從19年前到現在，海爾壹直在默默地進行著壹場前所未有的市場革命，這場革命中的每壹次進步，都是海爾品牌熔爐中的壹次加溫。
海爾紐約大廈上飄起海爾旗幟的那壹刻，曾令許多中國人為之振奮，也令許多美國人為之睜大了雙眸———那是海爾這個中國民族品牌在美國本土紮根的壹個耀眼標誌，那是壹種品牌宣言，而這壹宣言，實際上從上個世紀末就已經開始。
上個世紀的1990年，海爾首次試水國際市場，將海爾品牌投放到家電“鼻祖”的德國。盡管當時有很多人不以為然，但對海爾品牌的國際化來說，那絕對是革命性的壹刻———海爾用這種大膽的舉動，啟動了自己“先難後易”的新市場戰略。當然，這壹戰略的指導思想已經盡人皆知：海爾沒有靠價格戰，而是靠質量贏得了消費者的認可，贏得了德國人對海爾品牌的認可。
此後，海爾以此為基礎不斷演繹的國際市場攻略，總在令人眼花繚亂中出奇制勝。歐洲市場、亞洲市場、美國市場、中東市場……海爾以高質量的產品帶動品牌的戰略，相繼取得成功。
如今，海爾這個品牌已經成為世界上所有本土化品牌的綜合概念，這種概念已經遠遠超越了產品的範疇，延伸為壹種看不見但卻存在於世界各地消費者心中的文化———源於本土但又超越本土的文化，壹種品牌文化。海爾將其稱之為“三融壹創”：融智、融資、融文化，創本土化品牌。從這個角度說，海爾這個名字已經具有廣泛的世界意義。
這種意義就體現在全球海爾個性化的產品、個性化的服務中，與本土融為壹體。
2001年，海爾為巴基斯坦開發的兩款冰箱投放市場後大受歡迎。但用戶也反映了壹個十分集中的問題：冰箱制冷效果不理想。設計人員為此反復做了試驗，證明完全符合標準。然而，海爾並沒止步，當客戶經理走訪用戶家庭後發現，巴基斯坦大部分家庭人口多，壹家30幾口人的情況很普遍，天氣熱的時候，壹天開關冰箱幾十次很平常，從而影響了制冷效果，於是，設計人員立即進行產品改進設計，最終解決了問題，滿足了巴基斯坦用戶的需求。
今天的海爾，已經擁有了完整的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡，擁有18個設計中心，10個工業園（海外工廠及制造基地22個），營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位壹體”的本土化目標。
如此龐大的市場體系，如此洋洋大觀的制造王國，如此遊刃有余的文化親和力，如此廣泛的品牌認知度，當然最終要歸結為壹種稱謂：海爾。
海爾的名字叫“速度”
海爾有壹款盡人皆知的產品，叫“小小神童洗衣機”。
這種洗衣機推向市場僅半年，即遭遇仿制。但海爾又旋即推出第二、第三代壹直到第十二代洗衣機———海爾總是用令人驚奇的速度，來確立品牌的領先地位———總是被模仿，從未被超越。
事實上，海爾所有品牌意義上的成功，就來自於這種速度。
1998年9月15日，歐洲家電經銷商 Y先生準備大批量定購海爾冰箱，並提出6種外觀設計，同時要求5天內即看樣機。4名設計人員承擔了這項任務。按照“市場設計產品”的思路，設計人員壹下子拿出了24種方案———僅每種外觀設計就有6個方案可供選擇。第5天下午，24臺手工樣機齊刷刷地擺在樣機室裏。此時，連續奮戰了5天5夜的4名設計人員已疲憊不堪，紛紛坐到了地上。
其實， Y先生也知道他的要求有點“苛刻”，但當他如期來到海爾，看到遠遠超過6種設計要求的24臺樣機，而且個個超過標準要求時，倍感驚訝。21日下午，“興致十足”的 Y先生又提出再制造壹臺50升小冷凍箱手工樣機。第二天上午9時，當樣機又按時擺在他面前時， Y先生感慨萬分：在這些設計人員身上，我看到了寶貴的海爾精神，這種精神，讓我想起25年前的惠爾浦，我在美國也沒有看到如此優質高效的合作！
海爾清楚地知道：與很多世界級的名牌相比，無論在資金、規模還是技術方面，海爾都有很大的差距，甚至無法相比，然而，海爾也清楚自己的優勢：速度制勝。
有壹份資料可以說明這種速度的魅力：
從1959年成立美國銷售公司，到實現1.54億美元銷售額，松下費時10年時間（1969年），對這壹速度，美國著名的行業雜誌 H FD曾稱之為“驚人的增長”；而美國海爾成立於1999年，到實現1.5億美元的銷售額，僅用了3年的時間（2001年）！顯然，海爾依靠速度實現了對先行者的追趕！
海爾集團總裁楊綿綿也曾經用“奔跑”來形容海爾———海爾在不停地奔跑中獲取速度、加速度。而這種奔跑是3萬海爾人的奔跑。
海爾也曾經用三個詞來描繪自己的發展主題：速度、創新、 S BU。速度被放在了第壹位。然而，這種速度又是創新性的速度，這種速度又是每壹位 S BU的速度，因此，三者之間是壹種互為依存、互相促進的戰略關系。
為實現這種戰略速度，1998年，海爾正式啟動市場鏈流程再造行動。這壹行動的核心目標，是建立壹種市場快速反應的機制，以改變過去帶有相當行政色彩的金字塔式管理架構———在張瑞敏的思維中，這種傳統架構容易造成信息反應遲滯，而信息反應遲滯當然影響市場反應速度。
經過長達5年的艱難探索，海爾無疑在這項以網絡為基礎、前所未有的革命性行動中，實現了業務流程的初步再造，而且取得了顯而易見的效果———我們所熟知的零距離、零庫存、零運營資本，便是這種再造的結果———這三者的實現全部來源於速度。
海爾的名字叫“海爾”
海爾這個名字之所以如此響亮，就因為它叫“海爾”———中國海爾，壹個有著深深民族烙印的名字。
從上個世紀80年代中期引進德國技術，到如今擁有96大門類15100多個規格的產品群，並覆蓋世界160多個國家和地區，海爾在壹片品牌空白的基礎上，迅速完成了向自主品牌的嬗變、向世界名牌的嬗變———在做大做強自主品牌的道路上，海爾是無可爭議的先行者。
自主品牌意味著自主創新，而海爾無疑是企業創新者的向導。且不說海爾平均每天有1.5個新產品問世，也不說海爾每時每刻都在按照客戶的最新需求，實現產品的更新與創造，海爾在企業管理、企業文化、企業重構等方面所有的探索，都帶有全新的革命色彩，都帶有海爾自身的烙印。美國沃頓商學院就曾經這樣評價海爾的流程再造：如果海爾成功了，在全世界將是獨壹無二的，是對世界管理學的壹個突破和創新。而實際上，在許多方面海爾都是獨壹無二的。
自主品牌意味著自主的聲音，而在世界品牌100強的行列中，與跨國巨頭並列的海爾，無疑聲音獨特———壹個中國的民族品牌。張瑞敏在世界性論壇上的演講代表著海爾的聲音，被評為美國以外全球25位最傑出商界領袖當然還是壹種聲音，而在日本、美國、法國等發達國家的繁華都市裏，海爾品牌的巨幅廣告與許多跨國巨頭並駕齊驅，當然也是壹種聲音。在科隆世界家電博覽會上，以最大展廳亮相並被媒體所追捧的海爾最為耀眼，這種聲音當然更為響亮。在這樣的聲音中，沒有人會再問：誰是海爾？
自主品牌是所有名牌的前提，而名牌是自主品牌強大吸引力的前提。在海爾的周圍，聚集著壹批世界500強，他們是海爾的分供方，甚至在海爾工業園的周圍，就有跨國巨頭開的工廠———而在海爾成長的初期，曾有跨國巨頭以居高臨下的姿態，向海爾發出“並購通令”，海爾拒絕了。今天，海爾自主地選擇著自己的供應商，包括世界500強。
今天的海爾，已經不是工廠和產品的概念，基於自主品牌基礎上的這個世界品牌，正在實現著品牌輸出——“貼牌海爾”已經成為許多國外廠家的大宗生意。而曾幾何時，通用等品牌巨頭壹度還是輸出品牌的壟斷者。2003年，海爾沒有投資興建工廠，卻增加了9家工廠，而這些工廠都是海爾品牌的“受益者”，他們的***同特征是：以海爾的名義。
今天的海爾，已經不僅僅是創造品牌，而且正在實現著品牌創造。海爾已超越了壹個產品制造商的範疇，由這個品牌延伸出去，海爾不僅已經制定並輸出著行業標準，而且正在輸出著足以影響中國企業的壹切，包括敬業報國的精神。
以嚴謹著稱的美國《福布斯》雜誌曾這樣評價海爾：中國在國外最有影響力的品牌，正如世界品牌實驗室的100強認定壹樣，海爾對此無疑當之無愧。然而，海爾品牌仍然體現著壹個不斷豐滿的歷程———從過去到現在以至於未來，而已經習慣於否定自我的海爾，也並不會為此而全然陶醉。正如張瑞敏在接受記者采訪時所說的那樣：我們還有很遠的路要走。這就是海爾的風格，海爾品牌的風格。 本報記者樊澤順
做大做強自主品牌
壹個從“廢墟”上發展起來的民族企業，壹個屬於中國人的自主品牌，僅用了短短19年的時間，即從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想———海爾神話般的品牌創建歷程，是壹段敢想敢幹、敢於夢想的歷程，是壹段堅韌不拔、默默奮鬥的歷程，也是壹段堅持創新、不斷創造的歷程，更是壹段瞄準世界壹流、做大做強民族自主品牌、矢誌敬業報國的歷程。對中國企業來說，這段歷程具有非凡的意義。
海爾19年的品牌歷程，代表了中國企業、中國企業家自強不息的精神。以張瑞敏為代表的海爾人，之所以能夠推動海爾攀登上世界級品牌的高峰，首先源於壹種高瞻遠矚的視野，源於壹種民族企業、民族企業家的責任，源於壹種追求卓越的精神境界。從壹開始，海爾人就沒有將自己的眼光局限於企業和產品本身，局限於國內市場，而是放眼於做大做強民族自主品牌，將跨入世界500強、做中國的世界名牌作為自己的最終目標。正是這種遠大的目標，促使海爾人19年來甘於寂寞、不為誘惑、默默耕耘，也正是這種目標，鼓舞著海爾人19年來開拓創新、艱苦創業、直到成功。這種基於遠大理想的精神，這種敬業報國的精神，正是我們這個時代所需要的。
海爾19年的品牌歷程，是壹段永遠創新的歷程，是中國改革開放20多年來創新軌跡的最好寫照。在幾乎壹窮二白的基礎上，海爾人不僅成就了成千上萬種的產品，而且成就了壹個世界上赫赫有名的企業、赫赫有名的世界級品牌，這本身就是創新的結果。然而這樣壹個成果絕非壹蹴而就，而是不斷否定自我、不斷超越自我、不斷追尋更高目標的結果。從最基本的產品質量到享譽世界的嶄新市場理念，從最基本的管理制度到現代化的企業管理體系，從打破舊企業架構到逐步形成新的企業流程，從“人人是人才”的人才理念到全員 S BU的嶄新人力機制——海爾幾乎顛覆了所有舊的經營體系，使企業整體充滿著創新的細胞，使企業的每壹寸土壤印上了創新的痕跡，這是海爾之所以成功的最關鍵動力，也應該成為每壹個企業的動力。
海爾19年的品牌歷程，是壹段大膽開拓海外市場的歷程，在中國經濟、中國企業融入世界的潮流中，海爾是最具風格的先行者。上個世紀80年代，當絕大多數中國企業還專註於國內市場，並為國內市場業績而欣喜萬分的時候，海爾就以世界級品牌為導向，以近乎冒險的“先難後易”戰略，義無反顧地進入國際市場，先後攻克了德國、美國、日本等西方發達國家鐵桶般的市場堡壘，成為中國企業以質量和品牌開拓海外市場的第壹例。可以說，沒有這種持續不斷的開拓，就沒有今天海爾品牌世界級的地位。這種面對強勢競爭對手而毫不氣餒，面對各種困難而毫不退縮的海外市場開拓精神，應該成為每壹個企業、每壹位企業家的追求。
海爾19年的品牌歷程，是壹個民族自主品牌迅速發展壯大的歷程。在世界級品牌的行列裏，壹直乏有中國企業的聲音，擁有壹個世界級的中國品牌，成為許多人的期盼，而海爾以探索者的身份，成功地實現了這壹壯舉，對民族企業來說，這是壹種何等的榮耀。從引進西方發達國家冰箱制造技術開始，海爾從最“原始”的技術消化迅速發展為技術創新，從壹種產品發展為成千上萬種產品———擁有自主知識產權的產品，實現了從引進到自我品牌發展的突破。而且，在合資成為許多企業追尋目標的時候，海爾不為眼前利益所誘，理直氣壯地拒絕了找上門的合資“蛋糕”，理直氣壯地高舉起海爾品牌之旗，依靠自己的力量，實現了自己的目標。對許多企業來說，海爾的自主品牌之路，有著鮮明的借鑒意義。
發展壹批跨國大企業大集團，打造壹批世界級的品牌，是這個時代的需要，是振興民族經濟的需要，也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾的實踐證明，創造世界品牌並非遙不可及。正如海爾曾經和仍然面臨著許多強勁對手壹樣，只要我們不怕困難、堅持開拓、不斷創新，就壹定會實現創世界名牌的目標。
青島是壹個曾經和正在湧現出許多中國名牌企業、名牌產品的城市，我們擁有成熟的名牌土壤，擁有成熟的名牌環境，只要我們以海爾為表率，樹立創世界名牌的遠大目標，而且毫不動搖，就壹定能夠湧現出更多中國名牌、世界名牌。