並不是每個人都知道通用的產品,但大多數人絕對知道“通用”這兩個字。
妳可能記不住海爾的上萬種產品,但妳絕對清楚“海爾”這兩個字的分量。
對於這種沈甸甸的分量,我們已經有了壹個盡人皆知的註解:2004年1月31日,世界品牌實驗室正式評出“世界最具影響力的100個品牌”,海爾以第95位名列其中。而此前,海爾的諸多品牌榮譽早已如雷貫耳。
對大多數人來說,惟壹的壹個中國企業,惟壹的壹個中國品牌,迄今為止第壹次進入世界品牌排行榜,當然是壹個頗具震撼力的事件。然而,更具震撼力的卻是那個世界級品牌的夢想,那個壹直洋溢著民族自強精神的品牌之夢,那個3萬海爾員工的品牌之夢。這樣壹個夢想,比今天100強的地位具有更綿長的魅力。
對這種魅力,張瑞敏曾經有過壹句動人的闡釋:中華民族需要世界級的自主品牌。
海爾的名字叫“夢想”
上個世紀的1984年。海爾。
面對著排成長隊等著提貨的車隊,面對著壹天比壹天繁忙的生產線,總是匆匆行走著的張瑞敏,卻少有心滿意足之態———要知道,在那個需求大增而供應不足的年代,心滿意足是很多家電企業的***同心態。
面對日益高漲的效益數字和冰箱產量,張瑞敏的胸臆中卻鼓蕩著壹種截然相反的審視,他看到了這種繁榮的另壹面。環顧著國內外家電業的現狀和走勢,他萌生了壹個今天看起來很普通的結論:這種基於產品而不是品牌的繁榮,缺乏持久的意義,海爾需要的是另壹種繁榮———壹個持久品牌下的繁榮。
張瑞敏曾在許多場合回顧過這段歷史:當時彌漫於家電業的那種自滿情緒,掩蓋了許多看不見的危機,大多數人因為有市場,從而不再關註市場,最終失掉了市場。
然而,不管怎樣說,在當時的環境下,對當時的絕大多數人———包括業界同行來說,海爾的品牌之夢壹方面看起來根本沒有必要———如此好的效益要什麽品牌?從另壹方面說,那只不過是壹個帶有濃厚浪漫色彩的哥德巴赫猜想,壹個從廢墟上剛剛翻身的中國家電企業,還想有品牌?還想與世界品牌壹比高低?
那是壹個只要有產品———即使質量稍差都能賣得出的時代,壹個離品牌甚至質量相距甚遠的“供應缺陷”時代,壹個眾多企業連商標意識都沒有的時代。然而,也正是因為這個背景,1980年代早期,海爾品牌之夢開始生長的那個時刻,才具有如此動人的意義———這種夢想充滿著敬業報國、追求卓越的精神,壹種自強不息的民族企業精神,壹種充滿前瞻意義的創新精神。
正如後來人們所評價的那樣:人人都會做夢,但並不是每壹個人都敢於夢想———張瑞敏和3萬海爾人卻早早擁有了夢想。
大多數人認為海爾的名牌戰略應該從1988年算起,有關資料也有這樣的記載,然而,海爾創業初期的壹切卻明明白白地告訴我們,從1984年開始,海爾走得就是壹條品牌之路,而不是產品之路———甚至早期那些富有傳奇色彩的質量歷程。
很多人記住了1985年的那個故事,也有許多人見過至今還陳列在海爾的那把大鐵錘。那壹天,張瑞敏帶領員工砸掉了76臺質量有缺陷的冰箱。從表面上看,這是壹個有關產品質量的傳奇故事,然而,故事的核心卻不是質量本身,而是壹個品牌傳奇的開始。
此後,海爾所有的戰略———多元化戰略、國際化戰略,都可以也只能在壹個層面上求解:中國名牌、世界名牌。
1988年,中國家電業的第壹塊冰箱質量金牌頒給了海爾———海爾用自己的方程式,破解了世界級品牌這壹哥德巴赫猜想的第壹個“謎底”。1991年,“海爾”又首次作為壹個整體品牌向世人亮相:這壹年,海爾成為中國十大馳名商標。此後,海爾挾早期品牌之威,以品牌本身特有的張力,實施了大規模的低成本擴張。此壹擴張,使海爾產品覆蓋了白色、黑色、米色家電領域,而這種擴張,又促使海爾品牌的內涵更加豐富:海爾成功地從產品層面躍升為品牌層面———“海爾”兩個字,已經是壹個產品群體和企業群體的象征。
此後,在“國門之內無名牌”戰略思維的推動下,“海爾”具有了更新的內涵和指向:跨越大洋,在世界最發達的國家和地區占有壹席之地。以產品出口帶動“品牌出口”,為海爾品牌真正賦予“世界意義”……
進入世界品牌100強,海爾無疑完成了壹次世界級的聚焦。這是壹個瞬間,但卻蘊藏著19年的漫長。19年來,歷盡艱辛的海爾人開創了許多業績,但只做了壹件事———創立品牌,或者說海爾人最成功的壹件事,就是創立了壹個世界級的品牌。
壹位參觀過海爾的聯合國代表曾說過這樣壹句話:“海爾是壹家具有很大遠見的企業。”這句話是對海爾品牌之夢、海爾19年品牌歷程的最好闡釋。
海爾的名字叫“市場”
張瑞敏的那句話讓許多人為之耳目壹新———海爾品牌不是評出來的,而是消費者用鈔票買出來的。
在海爾的所有經營理念中,“市場”被賦予了前所未有的意義———“為客戶創造價值”,同時也具備了前所未有的地位———“客戶永遠是對的”。海爾之所以對市場如此看重,當然還是源於對壹個百年品牌的孜孜以求。在海爾的創業歷程中,曾有許許多多的豐碑,但海爾最相信壹句話:在消費者心目中的豐碑才是最永恒的。
所以,市場是“海爾”這個品牌的最貼切詮釋。
海爾品牌之所以植根在廣大用戶心中,源於海爾不懈的市場創造———在創造中為用戶創造新的價值。我們所熟知的酸菜冰箱、雙動力洗衣機(不用洗衣粉的洗衣機)、可以聽 MP3的手機、可以保存節目的追時彩電、流行於美國大學生中的電腦桌冰箱、流行於日本單身壹族的個人洗衣間、流行於中東的大袍子洗衣機等等,都是新的需求創造,也都是新的價值創造。
海爾品牌之所以植根於廣大用戶心中,源於海爾不懈的服務創新———在創新中徹底消滅用戶與產品之間的距離。從1994年的無搬動服務到1996年的先設計後安裝,從1997年的五個壹服務、1998年星級服務壹條龍再到2001年的空調無塵安裝以至於全新的“全程管家365”———每壹次服務升級,都讓用戶走近海爾壹步,以至於最終實現了無距離。
這就是我們已經聽過多次的那句話:海爾推倒了企業與市場之間的墻。
而推倒這堵墻的過程,也就是讓人人都成為經營者的過程,海爾稱之為 S BU,即策略事業單位———人人都連結市場,人人都創造價值。海爾用每壹位員工的創造性,用以人為本的理念,開創了許多市場傳奇。
海爾售後服務員丁永強有這樣壹段小小的經歷。今年2月份的壹天,青島市四方區的壹位用戶來電說冰箱不通電了。丁永強登門後發現是用戶家的插座松動了。兩分鐘不到,問題解決。但丁永強並沒走,而是將該用戶家的所有海爾家電作了通檢。檢查中發現燃氣竈打幾次火才能點著:原來電池沒電了,而用戶家裏又沒備用電池。看到用戶壹個人在家不方便,丁永強自己跑到樓下買來電池換上,燃氣竈壹打就著了,用戶很高興。但不放過壹個細節的丁永強發現火焰是黃的,便又主動將燃氣竈的出氣孔清洗了壹遍,直到火焰變藍,用戶為此再三表示感謝。丁永強剛回到單位,就接到了這位用戶的電話,原以為用戶還需要新的服務,但卻聽到用戶說:我家新開的旅館,需要26套空調,將來還需要26臺彩電,我們還想買海爾的產品……
這個細節當然毫無傳奇色彩,但丁永強的這段經歷,卻作為海爾成百上千個服務故事中的壹個,代表了海爾有關市場和品牌理念的全部,代表了海爾傳奇性品牌市場的全部。
其實,從19年前到現在,海爾壹直在默默地進行著壹場前所未有的市場革命,這場革命中的每壹次進步,都是海爾品牌熔爐中的壹次加溫。
海爾紐約大廈上飄起海爾旗幟的那壹刻,曾令許多中國人為之振奮,也令許多美國人為之睜大了雙眸———那是海爾這個中國民族品牌在美國本土紮根的壹個耀眼標誌,那是壹種品牌宣言,而這壹宣言,實際上從上個世紀末就已經開始。
上個世紀的1990年,海爾首次試水國際市場,將海爾品牌投放到家電“鼻祖”的德國。盡管當時有很多人不以為然,但對海爾品牌的國際化來說,那絕對是革命性的壹刻———海爾用這種大膽的舉動,啟動了自己“先難後易”的新市場戰略。當然,這壹戰略的指導思想已經盡人皆知:海爾沒有靠價格戰,而是靠質量贏得了消費者的認可,贏得了德國人對海爾品牌的認可。
此後,海爾以此為基礎不斷演繹的國際市場攻略,總在令人眼花繚亂中出奇制勝。歐洲市場、亞洲市場、美國市場、中東市場……海爾以高質量的產品帶動品牌的戰略,相繼取得成功。
如今,海爾這個品牌已經成為世界上所有本土化品牌的綜合概念,這種概念已經遠遠超越了產品的範疇,延伸為壹種看不見但卻存在於世界各地消費者心中的文化———源於本土但又超越本土的文化,壹種品牌文化。海爾將其稱之為“三融壹創”:融智、融資、融文化,創本土化品牌。從這個角度說,海爾這個名字已經具有廣泛的世界意義。
這種意義就體現在全球海爾個性化的產品、個性化的服務中,與本土融為壹體。
2001年,海爾為巴基斯坦開發的兩款冰箱投放市場後大受歡迎。但用戶也反映了壹個十分集中的問題:冰箱制冷效果不理想。設計人員為此反復做了試驗,證明完全符合標準。然而,海爾並沒止步,當客戶經理走訪用戶家庭後發現,巴基斯坦大部分家庭人口多,壹家30幾口人的情況很普遍,天氣熱的時候,壹天開關冰箱幾十次很平常,從而影響了制冷效果,於是,設計人員立即進行產品改進設計,最終解決了問題,滿足了巴基斯坦用戶的需求。
今天的海爾,已經擁有了完整的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡,擁有18個設計中心,10個工業園(海外工廠及制造基地22個),營銷網點58800個。在國內市場,海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右;在海外市場,海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位壹體”的本土化目標。
如此龐大的市場體系,如此洋洋大觀的制造王國,如此遊刃有余的文化親和力,如此廣泛的品牌認知度,當然最終要歸結為壹種稱謂:海爾。
海爾的名字叫“速度”
海爾有壹款盡人皆知的產品,叫“小小神童洗衣機”。
這種洗衣機推向市場僅半年,即遭遇仿制。但海爾又旋即推出第二、第三代壹直到第十二代洗衣機———海爾總是用令人驚奇的速度,來確立品牌的領先地位———總是被模仿,從未被超越。
事實上,海爾所有品牌意義上的成功,就來自於這種速度。
1998年9月15日,歐洲家電經銷商 Y先生準備大批量定購海爾冰箱,並提出6種外觀設計,同時要求5天內即看樣機。4名設計人員承擔了這項任務。按照“市場設計產品”的思路,設計人員壹下子拿出了24種方案———僅每種外觀設計就有6個方案可供選擇。第5天下午,24臺手工樣機齊刷刷地擺在樣機室裏。此時,連續奮戰了5天5夜的4名設計人員已疲憊不堪,紛紛坐到了地上。
其實, Y先生也知道他的要求有點“苛刻”,但當他如期來到海爾,看到遠遠超過6種設計要求的24臺樣機,而且個個超過標準要求時,倍感驚訝。21日下午,“興致十足”的 Y先生又提出再制造壹臺50升小冷凍箱手工樣機。第二天上午9時,當樣機又按時擺在他面前時, Y先生感慨萬分:在這些設計人員身上,我看到了寶貴的海爾精神,這種精神,讓我想起25年前的惠爾浦,我在美國也沒有看到如此優質高效的合作!
海爾清楚地知道:與很多世界級的名牌相比,無論在資金、規模還是技術方面,海爾都有很大的差距,甚至無法相比,然而,海爾也清楚自己的優勢:速度制勝。
有壹份資料可以說明這種速度的魅力:
從1959年成立美國銷售公司,到實現1.54億美元銷售額,松下費時10年時間(1969年),對這壹速度,美國著名的行業雜誌 H FD曾稱之為“驚人的增長”;而美國海爾成立於1999年,到實現1.5億美元的銷售額,僅用了3年的時間(2001年)!顯然,海爾依靠速度實現了對先行者的追趕!
海爾集團總裁楊綿綿也曾經用“奔跑”來形容海爾———海爾在不停地奔跑中獲取速度、加速度。而這種奔跑是3萬海爾人的奔跑。
海爾也曾經用三個詞來描繪自己的發展主題:速度、創新、 S BU。速度被放在了第壹位。然而,這種速度又是創新性的速度,這種速度又是每壹位 S BU的速度,因此,三者之間是壹種互為依存、互相促進的戰略關系。
為實現這種戰略速度,1998年,海爾正式啟動市場鏈流程再造行動。這壹行動的核心目標,是建立壹種市場快速反應的機制,以改變過去帶有相當行政色彩的金字塔式管理架構———在張瑞敏的思維中,這種傳統架構容易造成信息反應遲滯,而信息反應遲滯當然影響市場反應速度。
經過長達5年的艱難探索,海爾無疑在這項以網絡為基礎、前所未有的革命性行動中,實現了業務流程的初步再造,而且取得了顯而易見的效果———我們所熟知的零距離、零庫存、零運營資本,便是這種再造的結果———這三者的實現全部來源於速度。
海爾的名字叫“海爾”
海爾這個名字之所以如此響亮,就因為它叫“海爾”———中國海爾,壹個有著深深民族烙印的名字。
從上個世紀80年代中期引進德國技術,到如今擁有96大門類15100多個規格的產品群,並覆蓋世界160多個國家和地區,海爾在壹片品牌空白的基礎上,迅速完成了向自主品牌的嬗變、向世界名牌的嬗變———在做大做強自主品牌的道路上,海爾是無可爭議的先行者。
自主品牌意味著自主創新,而海爾無疑是企業創新者的向導。且不說海爾平均每天有1.5個新產品問世,也不說海爾每時每刻都在按照客戶的最新需求,實現產品的更新與創造,海爾在企業管理、企業文化、企業重構等方面所有的探索,都帶有全新的革命色彩,都帶有海爾自身的烙印。美國沃頓商學院就曾經這樣評價海爾的流程再造:如果海爾成功了,在全世界將是獨壹無二的,是對世界管理學的壹個突破和創新。而實際上,在許多方面海爾都是獨壹無二的。
自主品牌意味著自主的聲音,而在世界品牌100強的行列中,與跨國巨頭並列的海爾,無疑聲音獨特———壹個中國的民族品牌。張瑞敏在世界性論壇上的演講代表著海爾的聲音,被評為美國以外全球25位最傑出商界領袖當然還是壹種聲音,而在日本、美國、法國等發達國家的繁華都市裏,海爾品牌的巨幅廣告與許多跨國巨頭並駕齊驅,當然也是壹種聲音。在科隆世界家電博覽會上,以最大展廳亮相並被媒體所追捧的海爾最為耀眼,這種聲音當然更為響亮。在這樣的聲音中,沒有人會再問:誰是海爾?
自主品牌是所有名牌的前提,而名牌是自主品牌強大吸引力的前提。在海爾的周圍,聚集著壹批世界500強,他們是海爾的分供方,甚至在海爾工業園的周圍,就有跨國巨頭開的工廠———而在海爾成長的初期,曾有跨國巨頭以居高臨下的姿態,向海爾發出“並購通令”,海爾拒絕了。今天,海爾自主地選擇著自己的供應商,包括世界500強。
今天的海爾,已經不是工廠和產品的概念,基於自主品牌基礎上的這個世界品牌,正在實現著品牌輸出——“貼牌海爾”已經成為許多國外廠家的大宗生意。而曾幾何時,通用等品牌巨頭壹度還是輸出品牌的壟斷者。2003年,海爾沒有投資興建工廠,卻增加了9家工廠,而這些工廠都是海爾品牌的“受益者”,他們的***同特征是:以海爾的名義。
今天的海爾,已經不僅僅是創造品牌,而且正在實現著品牌創造。海爾已超越了壹個產品制造商的範疇,由這個品牌延伸出去,海爾不僅已經制定並輸出著行業標準,而且正在輸出著足以影響中國企業的壹切,包括敬業報國的精神。
以嚴謹著稱的美國《福布斯》雜誌曾這樣評價海爾:中國在國外最有影響力的品牌,正如世界品牌實驗室的100強認定壹樣,海爾對此無疑當之無愧。然而,海爾品牌仍然體現著壹個不斷豐滿的歷程———從過去到現在以至於未來,而已經習慣於否定自我的海爾,也並不會為此而全然陶醉。正如張瑞敏在接受記者采訪時所說的那樣:我們還有很遠的路要走。這就是海爾的風格,海爾品牌的風格。 本報記者樊澤順
做大做強自主品牌
壹個從“廢墟”上發展起來的民族企業,壹個屬於中國人的自主品牌,僅用了短短19年的時間,即從強手如林的競爭環境中脫穎而出,率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想———海爾神話般的品牌創建歷程,是壹段敢想敢幹、敢於夢想的歷程,是壹段堅韌不拔、默默奮鬥的歷程,也是壹段堅持創新、不斷創造的歷程,更是壹段瞄準世界壹流、做大做強民族自主品牌、矢誌敬業報國的歷程。對中國企業來說,這段歷程具有非凡的意義。
海爾19年的品牌歷程,代表了中國企業、中國企業家自強不息的精神。以張瑞敏為代表的海爾人,之所以能夠推動海爾攀登上世界級品牌的高峰,首先源於壹種高瞻遠矚的視野,源於壹種民族企業、民族企業家的責任,源於壹種追求卓越的精神境界。從壹開始,海爾人就沒有將自己的眼光局限於企業和產品本身,局限於國內市場,而是放眼於做大做強民族自主品牌,將跨入世界500強、做中國的世界名牌作為自己的最終目標。正是這種遠大的目標,促使海爾人19年來甘於寂寞、不為誘惑、默默耕耘,也正是這種目標,鼓舞著海爾人19年來開拓創新、艱苦創業、直到成功。這種基於遠大理想的精神,這種敬業報國的精神,正是我們這個時代所需要的。
海爾19年的品牌歷程,是壹段永遠創新的歷程,是中國改革開放20多年來創新軌跡的最好寫照。在幾乎壹窮二白的基礎上,海爾人不僅成就了成千上萬種的產品,而且成就了壹個世界上赫赫有名的企業、赫赫有名的世界級品牌,這本身就是創新的結果。然而這樣壹個成果絕非壹蹴而就,而是不斷否定自我、不斷超越自我、不斷追尋更高目標的結果。從最基本的產品質量到享譽世界的嶄新市場理念,從最基本的管理制度到現代化的企業管理體系,從打破舊企業架構到逐步形成新的企業流程,從“人人是人才”的人才理念到全員 S BU的嶄新人力機制——海爾幾乎顛覆了所有舊的經營體系,使企業整體充滿著創新的細胞,使企業的每壹寸土壤印上了創新的痕跡,這是海爾之所以成功的最關鍵動力,也應該成為每壹個企業的動力。
海爾19年的品牌歷程,是壹段大膽開拓海外市場的歷程,在中國經濟、中國企業融入世界的潮流中,海爾是最具風格的先行者。上個世紀80年代,當絕大多數中國企業還專註於國內市場,並為國內市場業績而欣喜萬分的時候,海爾就以世界級品牌為導向,以近乎冒險的“先難後易”戰略,義無反顧地進入國際市場,先後攻克了德國、美國、日本等西方發達國家鐵桶般的市場堡壘,成為中國企業以質量和品牌開拓海外市場的第壹例。可以說,沒有這種持續不斷的開拓,就沒有今天海爾品牌世界級的地位。這種面對強勢競爭對手而毫不氣餒,面對各種困難而毫不退縮的海外市場開拓精神,應該成為每壹個企業、每壹位企業家的追求。
海爾19年的品牌歷程,是壹個民族自主品牌迅速發展壯大的歷程。在世界級品牌的行列裏,壹直乏有中國企業的聲音,擁有壹個世界級的中國品牌,成為許多人的期盼,而海爾以探索者的身份,成功地實現了這壹壯舉,對民族企業來說,這是壹種何等的榮耀。從引進西方發達國家冰箱制造技術開始,海爾從最“原始”的技術消化迅速發展為技術創新,從壹種產品發展為成千上萬種產品———擁有自主知識產權的產品,實現了從引進到自我品牌發展的突破。而且,在合資成為許多企業追尋目標的時候,海爾不為眼前利益所誘,理直氣壯地拒絕了找上門的合資“蛋糕”,理直氣壯地高舉起海爾品牌之旗,依靠自己的力量,實現了自己的目標。對許多企業來說,海爾的自主品牌之路,有著鮮明的借鑒意義。
發展壹批跨國大企業大集團,打造壹批世界級的品牌,是這個時代的需要,是振興民族經濟的需要,也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾的實踐證明,創造世界品牌並非遙不可及。正如海爾曾經和仍然面臨著許多強勁對手壹樣,只要我們不怕困難、堅持開拓、不斷創新,就壹定會實現創世界名牌的目標。
青島是壹個曾經和正在湧現出許多中國名牌企業、名牌產品的城市,我們擁有成熟的名牌土壤,擁有成熟的名牌環境,只要我們以海爾為表率,樹立創世界名牌的遠大目標,而且毫不動搖,就壹定能夠湧現出更多中國名牌、世界名牌。