家族管理最難的是處理人際關系要想做好人員管理，建立企業章程是比較困難的。這需要老板的大力支援。在得到老板支援後，要和老板長壹臺好戲給家族成員了首先要以下面員工不利於企業發展的行為開始說起，把問題放到話引起大家和老板的重視，請大家出意見。結合大家的意見出制度，要管理人員和員工懲罰分開，管理人員要更重。制度壹次比要列出的過多，兩到三條即可，並且在會議上公開並指明是誰提出的建議，既然是大家自己提出的處理方案大家自然要執行，要是違背不是自己打自己的臉嗎？主要：懲罰不要過重，家族企業相對比散漫是需要過程的。懲罰可以慢慢加重。制度是慢慢建立的，妳在壹段時間主要控制2點就夠了，讓員工和管理人員都形成習慣。切忌徐徐漸進。能夠執行的才是制度，負責制度就是廢紙懲罰包括老板，最好的機會是懲罰老板！
家族企業管理的弊端？家族企業管理如果做得好，有家族核心成員的話在很多方面具有優勢，例如在抗風險方面，在執行力方面。
但如果管理不好也有很多弊端：
1. 削弱外來員工的工作積極性。這個是顯而易見的，員工、特別是外來中層管理人員在家族企業裏很難找到歸屬感，過早地碰到職業天花板；
2.政令難統壹，導致執行紊亂。大舅說要控制庫存，二舅說要縮短交貨期，類似的情況會導致下面的人員無所適從；
3.難以留住優秀人才；
家族企業管理的原則“家族企業非常迫切地需要擁有壹套完全不同的規則，這些規則是家族企業必須嚴格遵守的，否則家族企業將無法生存，更談不上發展與繁榮。”
德魯克歷經60年的研究與洞察後，提出了家族企業有效管理的四大原則。經過我十多年的驗證，這四大原則壹樣適用於華人地區的組織和企業。
第壹條規則是，“除非家族成員和任何壹個非家族成員的員工壹樣能幹，否則不能在公司內工作。”
我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門裏，甚至不管股東的抗議，他們大都壹意孤行。結果沒多久，高管壹個接壹個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去幹經理，有什麽不對呢？有什麽問題呢？但是，實際上，在壹個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什麽，他們在員工的眼裏都是屬於“高層管理層”。因為，壹到周日，當和董事長壹起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢淩人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是壹種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
像中國臺灣地區具有影響力的雜誌《天下》剛開始創立的時候，就明確規定，“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才幹、有作為的下壹代隔絕於公司之外。這當然是個特例。
有些家族企業的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受壹位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內掛個“營銷部經理”的頭銜，但是另外高薪聘任壹位十分能幹的專業人士擔任“營銷部副經理”。老總對那位副經理說：“我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道妳才是真正負責這個部門的人，以後妳只要向我負責，不必理會他。”
事情有這麽單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。因為，只要他堂兄在公司裏多待壹天，就會多壹天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態度，企業留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業的經營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發壹個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司裏就職所耗用的成本要低得多。
第二條規則是，“不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多麽能幹，都需要保留壹席高管的位置給非家族成員的人。”比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創始人的後代，但他們的總裁兼總經理卻是壹位非家族成員的頂尖專業人士。
德魯克舉了壹個具有啟發性的例子。他認識的第壹位“公司內部的外人”是壹位60年前在英國壹家非常大的家族公司中任職的副財務總監。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫”。他曾對德魯克說：“我所參與的唯壹的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。”
第三條規則是，“除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。”企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條規則是，“將繼任權的決定權委托給壹個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。”即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由於企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了沖突。
針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業會壹直等到關於繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在壹夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了“合適的仲裁者”。
小型家族企業管理的特征是什麽?小型家族企業管理的特征：
1、家文化是家族企業的文化根基
中國的儒家文化貫穿著整個中華民族的歷史，“家文化”體現了中國傳統文化的顯著特征，以“父慈子愛”、“長惠幼順”、“以和為貴”、“和氣生財”等為主要內容。中國的家族企業大都是以中國傳統的“家文化”為根基的，並以此為基礎形成了家族企業的文化特征。中國人特有的思維定勢和行為規則大都是在“家文化”基礎上形成的，所以，中國家族企業的產權形式和組織形式也體現著以家族長權為中心的特點。也就是說，家族企業的凝聚力來源於家族長權的威望和對家族長權的絕對服從與崇拜，從而促使家族企業擁有很強的向心力。企業中的家族成員以家長為中心形成了基本相同的價值觀，從而使家族企業的凝聚力特強。但這種以血緣關系為紐帶形成的家族企業成員之間的人際關系，具有較強的排他性。也就是說，企業中的家族成員容易接受與自己有血緣關系的人加入組織或服從家庭成員擔任領導，並樂於聽命其號召。而對非血緣關系成員的信任度則較低，很少安排非血緣關系人員擔任企業管理者。
2、企業經營管理實行家長集權制
中國家文化的最大特點是對長輩以無條件服從為原則，否則就是“不尊、不孝”。如果家族企業主要管理者是長輩，那麽這個家長管理整個企業時就會有著絕對的權威。恰恰是家長絕對權威的影響，家長管理家庭企業時就會具有相當的專斷性，即企業管理權高度集中於最高管理者。但家族企業中掌握最高權力的人往往是家族企業的創造者，從家族企業成立那壹天起，就會形成以企業創辦人為中心的家族企業的家長，這個家長可能是父輩，也可能是子輩。可能是長兄，也可能是幼弟。以企業創辦者為中心形成的高度集權管理體制，都會形成家族企業的家長集權制。這種高度集權有時可能因為掌握權力的人在家族中的身份原因或者其他原因，導致家族企業組織混亂，並容易產生無序狀態。如，對不稱職家族成員錯誤的容忍，而引發其他家族成員的交售或不滿而發生爭議或沖突。
3、家族企業的融資渠道匱乏，資金鏈容易受外部條件的影響。
我國的家族企業大部分是以勞動密集型、低技術的行業為主。家族企業的融資渠道單壹且較難。當前我國的金融機構不同程度地存在著對中小型家族企業的“歧視”現象，致使家族企業融資困難。受計劃經濟體制和傳統意識的影響，金融部門對非公有制企業尚不能壹視同仁，對家族企業更是嫌貧愛富。如果對家族企業，特別是小型家族企業的貸款壹旦發生風險，就可能被有關領導機構甚至司法機關追究法律責任。很多金融機構，寧肯完不成貸款指標，也不願意給家族企業貸款，即使同意貸款，也盡量限制對家族企業的貸款規模。在資金困難情況下，許多家族企業只好向民間資本求借，並承擔了超過金融機構幾倍的利息包袱。如果壹旦遇到經濟形勢惡化或金融政策的變化，家族企業的資金鏈就很容易斷裂而導致企業無法繼續發展。溫州民間借貸的資金鏈斷裂而引發了嚴重社會矛盾就是這種情況的反映。
4、所有權及經營權高度集中，企業管理不民主，且容易管理混亂。
我國的家族企業壹般都實行高度集權制，即企業往往由壹個人行使絕對指揮權，所有權及經營權集中於壹人之手。而企業的各重要崗位的管理權往往集中在家族成員當中，企業家族成員擁有絕大部分的股份。由於家族成員在股份上享有控制權，所以，企業管理往往體現著家族成員之間的利益關系。在科學技術和社會經濟發展現代化條件下，家族企業要想獲得發展必須擺脫以家族成員為主的管理模式，否則很難獲得有效發展。其主要原因是家族企業本身就具有壹定的排他性，家族企業的經營權很難交給非家族成員管理，從而使得家族企業的發展思維受到局限。另外，家族企業對企業經營成本只考慮降低性要求，而不願意聘用職業經理人對企業進行管理，致使家族企業經營管理效益低下。這與家族企業管理者的文化素養有關。
5、以有限責任公司設立的家族企業大都名不符實。
現代企業之所以大都采用有限責任公司模式，其重要原因是企業的發展需要建立相應的科學管理模式。而有限責任公司以股東會、董事會方式進行管理，可以有效實施民主與集中制度，使企業在效益原則下獲得發展。許多家族企業雖然冠名為有限責任公司，但股東大都是家族成員，甚至相當多的家族企業股東的股份僅僅是掛名，其並未出資，企業只是為了登記為有限責任公司由實際出資人使用家族成員的名義進行公司登記，所以，家族企業的股東相互之間的地位並不平等，許多以有限責任公司冠名的家族企業，股東會或董事會往往只是流於形式，並且形成了各種各樣的不良風氣。
家族企業壹定就是家族式管理的嗎？
家族企業績效考核管理咨詢，能否落地能否堅持是董事長最為關心的內容。績效考核的目的是幫助員工改善績效，這是關鍵。績效考核定位於幫助員工改善績效，不能僅僅完成填表打分的簡單動作，而是要做好這之外的工作，包括溝通、輔導、反饋等。
1、績效培訓。
有些家族企業只有少數員工了解績效考核，大部分員工對績效壹知半解。每個崗位的考核內容及標準不夠清晰，工作業績不能從平時記錄中的出來。家族企業的企業文化多以人際關系為主，非業績為主，不夠清晰的業績標準被人際紐帶歪曲。家族企業需對各層級的員工進行壹次全面系統的績效考核培訓，讓公司所有員工對績效考核由科學全面系統的認識。
2、據實制定考核目標。
各領導牽頭，組成人事部與各部門負責人參與的領導小組進行深入細致分析，制定總體考核目標。不同部門不同考核目標。從促進員工個人績效與公司目標實現兩方面著手。
3、明確考核關系。
家族企業中，多頭管理和血緣人際管理很普遍。因此，①確定考核人;②建立規範的上下級管理體系。
4、 加強人力資源部門的實力。
5、 制定針對性考核內容。比如考核創新性在財務部門應用是否合理。
6、 考核標準的挑戰性與穩定性。
7、 考核周期制定合理。
根據企業實際員工層級的不同采取不同的周期，比如高層管理者、高階技術人員考核周期為壹年，中層及壹般技術人員進行季度考核，壹般管理人員及員工進行月度考核。莫讓考核成為“過街老鼠”人人爭吵。iep.essh.
家族企業績效考核失敗，往往是確立考核體系的時候本身就不是科學、客觀、不符合企業實際情況的。企業診斷方案忌諱千家萬家均能用的方案，那是大道理，具體企業具體方案應用，因此前期深入全面調研是重點。
什麽樣的下屬最難管理？妳是怎麽管理的？應該是對於管理有自己的壹套的人，妳很難從根本上改變他的想法和做法。
壹般是采取求同存異的做法，吸收他的精華部分並發揚，潛移默化的淡化他的帶來的副面的效應。畢竟妳是他的上級，所以做到這點還是不難的！
家庭是企業為什麽難管理回答家庭式企業為什麽難管理之前，我想說壹下我看到的家庭式企業，再聊聊家庭式企業10大企業經營死穴。
筆者在顧問和咨詢民營企業行業時，發現絕大部分的企業都是民營企業，而且這些民營企業的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。這是中國企業老板裏邊最有活力的群體之壹，也是在企業的經營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之壹。導致容易犯錯誤、走彎路的原因壹是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等的局限;二是民營企業行業本身是朝陽行業，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的企業老板都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。壹個有趣的現象就是在民營企業行業裏，即使是壹個細分行業的同行企業，每個企業的組織架構、部門名稱都不太壹樣，職能和職責也各不相同，這也從側面說明了這個行業的不成熟。
第壹大經營死穴就是企業文化為何老落不了地。
越來越多的老板認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老板們也悶思苦想地整出了壹套企業文化，掛在墻上、寫在手冊裏，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業裏推不開、落不了地和老板的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業文化，老板的文化就是企業文化，老板如果沒有文化，也是壹種“沒有文化”的企業文化。老板的壹言壹行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。之所有落不了地是因為老板想著推行壹套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外壹套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。
第二大經營死穴就是企業離開親戚就玩不轉。
有血緣關系的企業並不壹定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。民營企業行業的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創業不靠親戚，能靠誰啊?誰靠得住啊?這也是個很現實的問題。所以，絕大多數的民營企業企業不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關系的親戚或多或少都在企業裏邊存在。要註意的是，國外的家族企業並不和沒有血緣關系的現代企業制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業是建立起了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。但不要忘記的壹點是“南橘北枳”，在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業制度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業大的多。壹個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最後才是符不符合制度、規章。即使企業老板對自己的親戚再壹碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數的員工都是這麽想的：只要有親戚，就沒有公平!不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創立中國最好的民營企業之壹希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創業之初到現在壹個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服!但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現實的做法是，隨著企業的發展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業，至於如何淡出，不在本文的討論範圍之內。
第三大經營死穴是“鐵打的營盤沖水的兵”。
之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕壹樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的壹茬走光了，新的壹茬又接不上，青黃不接是很多民營企業老板心中抹不去的痛。大部分民營企業的企業還不是靠制度、靠系統生存發展的時候，而是靠人。人，特別是老員工壹走，帶走了大批技術骨幹，企業的技術和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業落了個竹籃子打水壹場空。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應對的。員工的薪資水平、薪資在同行業的競爭力、給員工的職業發展空間和發展通道，留人的手段和方法都應該是老板們的必修課。
第四大經營死穴是對員工的薪酬是員工不提，我就不漲，被動地應對。
老板們都關心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不壹樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等於讓員工找好了下家之後再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工壹般都是“獅子大開口”，讓老板們進退兩難，非常被動。與其如此，不如主動應對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機制的完善，對員工工齡工資的設定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現，可能是切實可行的解決辦法。
第五大經營死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。
中國最成功的職業經理人不管是李開復也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風光背後的酸楚只有他們心裏最清楚。目前，中國的企業老板能與職業經理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。壹是中國現在的社會浮躁得不行，大多數老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰略打算，對短期內做不出業績和銷量的職業經理人忍耐度有限;二是中國本身的職業經理人隊伍成熟度也不高，並且也是魚龍混雜，泥沙俱下，也多被老板們不屑與詬病;三是老板與職業經理人由於出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能壹拍兩散了。老板要清楚的還是經典的“木桶理論”：請了塊“長板”(職業經理人)回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板壹樣長或者向著長板的方向發展的話，就不可能有裝更多水(出好業績、好銷量)的結果發生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀於林，風必摧之”的攻擊物件，“長板”(職業經理人)也多半成了灰溜溜的倒黴蛋。
第六大經營死穴就是“沒有大企業的命，卻得了大企業的病”。
大企業病是什麽病?多半是機構臃腫、人浮於事、效率低下。這不是大企業想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業隨著組織、人員、流程擴大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。原IBMCEO郭士納寫的壹本書《與大象壹起跳舞》，成為經管暢銷書的原因就在這裏。大象(大企業)雖然流程長、決策慢、速度低，反應不夠靈敏，但這也是它的優點，決策失誤少、系統穩定、抗風險的能力強。民營企業企業的老板多是麻雀(中、小企業)，本應該決策迅速、對市場反應靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發揮自己的比較優勢。但很多民營企業企業老板弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機構、部門林立，管理層級太多，人員人浮於事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業富貴病。民營企業企業老板應該謹記的是：機構精簡、人員精煉、層級減少、反應靈敏、決策迅速、效率高企、執行到位，是中小企業生存和發展的法寶，在發展和成長階段需要長期堅持和追求的。
第七大經營死穴是“小腳穿大鞋”。
坦白地講，大多數的中國民營企業企業老板的學習能力是很強的。願意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機制，對企業來講，沒有先進與落後之分，只有適合、不適合之分。很佩服很多老板勇於把自己的企業當試驗的“小白鼠”的精神，把自認為或別人推銷給自己的所謂先進的理論、制度、模式、方法，不結合自己企業的發展階段和企業資源現狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿壹雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當員工理解不了、執行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。民營企業老板需要謹記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場!
第八大經營死穴是罹患了“品牌多動癥”。
現在是壹個資訊爆炸的時代，要讓消費者記住壹個陌生的企業和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費老板們大量的銀子和時間的。而且大部分的民營企業企業品牌都是默默無聞的行業品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，民營企業企業品牌建設還有很長的路要走。但很多民營企業企業老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過壹兩年就換壹下，典型的壹個“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、腦白金的“今年過節不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費者罵得狗血噴頭，譽為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設的精髓，讓消費者記住是第壹位的。當消費者罵完了腦白金，到超市壹逛，給人送禮送點啥呢?腦子裏浮現的可能就是腦白金。民營企業老板需要謹記的是：品牌資產的積累在於始終如壹的堅持，否則就談不上品牌資產，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負資產。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費者洞察，而大多數老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。
第九大經營死穴是“快就是慢，慢就是快”。
很多民營企業的老板，特別是做全國品牌的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網路和渠道的布局。看到全國地圖上每個地方都插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導致了很多企業老板的盲目冒進。成為網路擴張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網路質量的“白馬”就絕非壹日之功了。爭取壹個新顧客的成本是獲得壹個老顧客成本的四倍;做爛了壹個市場重新再起爐竈的投入是重新開拓壹個新市場投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做;準備不充分，寧肯不做，很多時候是老板們明智的選擇。沒有質量的快就是慢，有質量保證的慢就是快，這是所有老板們應該懂得的經營辯證法。
第十大經營死穴就是“不會做人的做事老板”。
老板應該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人?關於這個問題，莫衷壹是，沒有標準答案。但筆者的咨詢顧問經驗總結，小老板要會做事;中老板即會做事又要會做人;大老板壹定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應該越高，主要任務在做人。壹些老板經常的誤區是把自己當成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，員工反倒在旁邊袖手旁觀、評頭論足。老板們，請捫心自問，如果還需要妳親自做事，妳還請那麽多人幹嘛?把人性琢磨透，把人情搞練達，把人心凝聚死，對於想做大的民營企業老板來講，可能比自己做事更重要、更關鍵，更能決定企業的發展，甚至生死!
死穴並不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。上述總結的民營企業老板經營的十大“死穴”，可能會以偏概全，抽章斷義，民營企業企業的老板們只要結合自己的企業實際狀況，對癥下藥，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強身健體，武功猛進。
世界上最難管理的是人,妳怎麽看?天使與惡魔並存就是說人類，人裏面有最有理想的，也有最有野心的，亦有最懶惰的，也有最穩重的。所以不可壹概而論，林子大了什麽鳥都有、但是大部分還都是好鳥的！
投票！生產管理中妳認為最難管理的是什麽？請說明！在飼料生產中機、物料和人的管理，機和物都是有人來幹，我認為在生產中對人的管理是最難管理的，因為人的文化水平層次不壹樣，人員的流動性強，所以對人的管理是在生產中是我們幹生產的最為棘手的事。
家族企業怎麽管理企業管理的方法是相同的，家族企業也是壹樣，只是親屬在企業中應擺正自己的位置，履行好自己的職責起到帶頭作用會更好管理。