手機，全稱為移動電話或無線電話，通常稱為手機，原本只是壹種通訊工具，早期又有“大哥大”的俗稱，是可以在較廣範圍內使用的便攜式電話終端，最早是由美國貝爾實驗室在1940年制造的戰地移動電話機發展而來。以下是我為大家整理的簡析華為有哪些管理原則，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學習的。
第壹，堅定的企業戰略導向。
無論是業務領域的選擇和轉換(做什麽、不做什麽)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什麽成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。
華為的戰略導向有三點值得我們註意。壹是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架;二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革;三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。
第二，大規模企業的內部“組織化” 。
國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的“國民性”和文化傳統—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成“大規模的合約”，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。
華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。“組織化”的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。
第三，惠及廣大員工的利益分享機制。
華為以“奮鬥者”對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配制度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益;同時保持了高效、統壹的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。
第四，知識型員工的管理。
華為經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接;以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為壹體，同時註重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。
擴展：華為的人力資源管理
壹、華為的簡介
1988年，華為在深圳成立，當時這只企業新軍擁有6名員工、20000元註冊資金。
2013年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。壹舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。
企業員工是企業最寶貴的財富
帶著這句話，讓我們壹起體驗華為在人力資源管理上的成功之道?
二、目錄
（壹）招聘之道：華為招聘七大原則
1：最合適的，就是最好的；
2：強調“雙向選擇”；
3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；
4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責；
5：用人部門要現身考場；
6：設計科學合理的應聘登記表；
7：招聘充足的人才信息儲備
案例：華為萬人集體資源辭職
1996年，以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層“先 辭職，再重 新競業”
2002年前後， 電信業冬天 使華為業績 面臨創業來 首次下滑， 300多名幹部主動申請降薪。
2003年所有 公司中高 層集體 “申請降 薪”。
沿用了20年、華為公司內部人所***知的“老板”任正非的工號，或許即將成為歷史。
華為公司包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先後辦理主動辭職手續(即先“主動辭職”，再“競業上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。而這正在實施的人力資源體系調整相對提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。
（二）薪酬制度
1、高工資是第壹推動力 華為把自己定位於國際知名通信廠商的.企業，人才無疑是企業今後繼續前進的原動力。
2、動態分配機制 動態分配機制是指包括資本擁有者在內，其既得利益不是壹成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。
3、獨具特色的全員持股制度
4、高獎金制度
5、體貼的福利待遇
（三）激勵體系
1、實現正激勵和負激勵體系的有效結合
正激勵：基於對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。 華為的正激勵表
現於滿足員工對物質和精神的要求
負激勵：當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。
2、華為激勵體系：
(1) 分而治之的崗位管理：實現崗位工作的有效劃分和默契配合，同時又實現崗位職能的穩定實現。
（2）推行績效導向制度：按員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻進行考評，以結果看成效 。
（3）幹部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績不佳的人壹個警告，促使每個員工認真工作 。
（四）知識型員工管理
2000年下半年，華為出臺了《關於內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
例如：深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先後成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等。這些內創公司依托華為強大的經濟實力與市場占有率為其產品提供相關技術服務，同時也成就了企業內部優秀員工的創業夢。
補充： 內部創造是由壹些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是壹種員工和企業雙贏的管理制度。
（五）獨特的企業員工文化
1、狼性文化
華為公司自創業以來，就壹直在奉揚土狼精神，任正非在他的壹次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業要想前進，就是要發展壹批狼，狼有三大特性，壹是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮鬥。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。
2、墊子文化
創業初期，華為的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻的老壹輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡壹覺，醒來接著幹，這就是華為“墊子文化”的起源。強調的是艱苦奮鬥、天道酬勤。
狼性文化 華為公司自創業以來，就壹直在奉揚土狼精神，任正非在他的壹次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業要想前進，就是要發展壹批狼，狼有三大特性，壹是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮鬥。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。
三、華為人力資源管理存在的問題
（壹）、員工持股存在的問題：
1、過分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。
華為電氣實行員工持股制度，其股權分配強調持續性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結果轉化為獎金，再將獎金轉化為股權，然後利用這種剩余索取權分享公司利潤。
2、員工工資制度的不足
華為在軟件指標考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據。
（二）、職務發展方面存在的問題：
職務發展主要是指組織對員工職務開發的管理指導和對員工發展所作的系列管理。他們與員工激勵的關系主要體現在組織對員工的關心和員工經組織的幫組滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務進行管理，為員工創造條件，使他們有機會獲得壹個有成就感和自我實現感的職務，那麽激烈員工就不再是壹件難事。但華為在員工職務發展方面不夠重視，而且沒有相關的制度來支撐。
四、存在問題的原因分析
1、缺乏動態適應的原則：
對於華為來說，在企業內部的人事制度中引入“公平競爭、機會均等、擇優錄取”的原則。可是華為卻又沒有處理好競爭和公平。
2、缺乏文化凝聚力原則
企業文化凝聚是企業凝聚力的主要內容，是企業凝聚力的主要載體。企業沒有凝聚力，無法吸引人才和留住人才，企業就沒有競爭力。