1.競爭戰略
從上世紀九十年代末以來，在美國著名戰略學家邁克爾·波特提出在成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的三種基本競爭戰略指引下，企業幾乎都采取了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰來建立自己的競爭優勢，以此來打敗競爭對手。然而，良好的願望並未轉換成美好的現實，過度的打擊對手並未使自己變得更好，而是所在領域的企業家族們面臨普通低利潤或者虧損的局面，大家都陷入了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困境，大家越是想打敗競爭對手，大家越是變得更差，最後出現雙敗、多敗的格局。如果用形象的比喻，競爭戰略是壹場“血”的戰鬥！
2.藍海戰略
針對競爭戰略理論的缺陷，韓國戰略學家W·錢·金教授和美國戰略學家勒妮·莫博涅教授2005年提出了藍海戰略理念。“藍海”是相對“紅海”而言。傳統的競爭極端激烈的市場是“紅海”，而“藍海”是壹個未知的市場空間，沒有競爭的領域。企業可以通過價值創新手段得到嶄新的市場領域，獲得更快的增長和更高的利潤。經過七八年實踐，藍海戰略並不能有效建立競爭對手的進入壁壘，所謂的“藍海”，只能在競爭對手未進入的壹刻出現，但很快競爭對手進入，“藍海”快速地變成了“紅海”。藍海戰略只能短期改善企業遇到的競爭狀況，但並沒有解決競爭戰略理論的缺陷。而且，如果遇到競爭就想用藍海戰略思想來回避競爭，這無異於是壹種逃跑戰略，這樣的戰略思維不可能使企業實現長期發展。如果用形象的比喻，藍海戰略是壹個“夢”的幻想！
3.發展戰略
我國著名戰略專家唐東方在2009年在其《戰略規劃三部曲》著作中提出了壹種全新的戰略理論，即發展戰略理論，之後又在其《戰略選擇》著作中補充和完善了發展戰略理論體系。從發展戰略理論來看，企業首要關註應該是企業的發展，而不應是企業的競爭，競爭應該是企業發展的壹種有效手段，當然還有合作戰略、避開競爭戰略等手段。
如何來實現企業發展呢？著名戰略專家唐東方從其“發展戰略四部曲”：《戰略對決》《戰略選擇》《戰略規劃三部曲》《戰略績效管理》壹系列著作闡述發展戰略思想、理念及其方法論體系。發展戰略理論指出，企業應該從發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力四個方面入手，來系統地解決企業的發展問題，而這四個方面又構成了發展戰略的四個重要組成部分，即願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。發展戰略理論使企業競爭的焦點由競爭轉向發展，企業可以通過競爭來實現發展，還可以通過合作來實現發展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發展。發展戰略理論是對傳統競爭戰略理論的壹種顛覆，擺脫了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困擾，使企業更加良性的參與競爭，把主要精力投入到企業的發展問題的解決上，發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力的規劃與實施上，最終實現企業的快速、健康、持續發展。如果用形象的比喻發展戰略就是壹季“金”的收獲！
總之，用形象比喻來說，競爭戰略是血，藍海戰略是夢，發展戰略是金！ 企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。
然而在過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，並與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對妳所熟知的壹切戰略成功的定律提出挑戰。他們認為，流連於紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。
作者基於對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了壹套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了壹套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、註重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的壹部分。
本書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來，在世界範圍內引起了極大的反響，先後獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經被譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的記錄。 譯者序
前言
致謝
第壹部分 藍海戰略
第壹章 開創藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰略
第三章 重建市場邊界
第四章 註重全局而非數字
第五章 超越現有需求
第六章 遵循合理的戰略順序
第三部分 執行藍海戰略
第七章 克服關鍵組織障礙
第八章 將戰略執行建成戰略的壹部分
第九章 結論：藍海戰略的可持續性及更新
附錄壹 開創藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰略觀點
附錄三 價值創新的市場動態
註釋
參考文獻
作者簡介 產品和服務很少會在真空中使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限於產業自身的產品和服務項目。以電影院為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價。然而，這些與看電影互補的服務超越了影院業的傳統邊界。很少有影院經營者會去考慮人們為孩子找臨時保姆有多難、多貴。實際上，他們應該考慮這壹點，因為它影響到市場對他們生意的需求。想像壹下，壹家影院，附帶托兒服務，豈不更好?!
互補性的產品和服務中常常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在於搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什麽，壹個簡單的辦法就是考慮壹下人們在使用妳的產品之前、之中、之後都有哪些需要。人們去看電影前，先要給孩子找好臨時看護人，進影院前要找車位停車。操作系統和應用軟件要跟電腦硬件配合起來才能用。在航空業中，地面客運是航班抵達以後的事，但對旅客來說則是旅程的壹部分。
再想想北美客車工業公司(NABI，以下簡稱北客)這家匈牙利的客車生產商吧。它把路徑四的原則運用到價值10億美元的公交車業上。這個產業的主要顧客是產權屬於市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮提供固定線路的公交服務。
按照已被人們接受的產業競爭規則，生產商們爭相提供最低購買價。設計過時，交貨延遲，質量低下，再要想給客車增加壹些自選配置，價格就會高得令人咋舌，因為整個產業走的都是錙銖必較的低成本路線。而北客對這些做法都不以為然。市政府購買的客車，平均要運營12年，可是為什麽客車生產商只註重客車的初始購買價呢?當北客如此重新構想市場時，就獲得了整個產業都忽略了的啟示。
北客發現，對市政府來說，成本最高的元素不是整個產業壹直竟比的、客車本身的價格，而是購買客車以後的花費，即客車在1 2年運營期內的保養維護。發生了交通事故要維修，燃油要消耗，因為客車重量大，很多部件磨損快，需要經常更換，還要對車身采取預防性保養措施以避免生銹，等等，這些對市政府來說才是最高的成本因素。此外，隨著人們要求市政府保障空氣的清潔，延續非環保型公***交通的代價也開始顯現出來。然而，雖然這些成本和代價遠遠超過客車的初始價格，產業仍然忽略這些補充性的保養維護活動及客車的壽命周期成本。
北客認識到，公交車業並不壹定是壹個價格貨品化的產業。只不過是因為客車生產商競相以低價出售客車，才造成了產業的現狀。北客通過關註那些補充性活動，找出整體的解決方案，從而創造了產業前所未見的壹種客車。客車壹般來說是鋼制的，沈重，易生銹，出了交通事故後也不易維修，因為操縱盤都要更換。北客采用玻璃纖維制造客車，這種做法可謂壹石五鳥。玻璃纖維的車體不會生銹，大大減少了預防性保養所需的成本。玻璃纖維制成的客車，遇到車體損壞或車禍，無需更換整個操縱盤，而只需把毀壞的部分切割下來，用新的玻璃纖維材料填充，這使車體維修更快、更便宜、也更容易。同時，玻璃纖維重量輕(比鋼材輕30%～35%)大大減少了油耗和尾氣排放，使得客車更符合環保要求。另外，轎車的重量輕還令北客可以使用馬力較低的引擎以及更少的車軸，從而降低了制造成本，也加大了車內的空間。
這樣，北客創造了壹條與產業的平均曲線大相迥異的價值曲線。如圖3-3所示，通過用重量輕的玻璃纖維制造客車，北客剔除或顯著減少了與防銹、保養、油耗有關的各項成本。結果是，盡管北客客車的初始售價要比產業平均價高，對市政府來說，其服役周期內的成本卻較其他廠家的客車低。尾氣排放減少許多，從而使北客客車的環保性大大高於產業平均環保標準。另外，北客客車的較高價格使得公司得以創造產業前所未有的元素，比如現代美學風格的設計以及方便乘客的措施，如降低車門處的臺階，便於乘客上車；車上設更多的座位，使更多的乘客不必站在車上。這壹切都增加了對公交車服務的需求，為市政府帶來更多收入。北客改變了市政當局對有關公交車服務的收入與成本的固有思維方式。它以客車整體壽命周期的低成本，為買方--在這個例子中包括市政府和作為終端用戶的乘客--創造了傑出的價值。
不出所料，市政府和乘客都喜歡這種新型客車。自1993年問世以來，北客已奪取了美國市場的20%，很快就成為有實力問鼎市場份額、增長率、利潤率冠軍的強勢企業。總部設在匈牙利的北客開創了壹片藍海，將美國市場內的競爭甩在腦後，創造了自身、市政當局和市民的三贏。它收到的訂單累計達10億美元，並於2002年10月被《經濟學家情報組》(Economist Intelligence Unit)評為世界30大成功企業之壹。
與之相似，讓我們看看英國的電熱茶壺產業。盡管它對於英國文化來說相當重要，但銷售額卻平平，利潤率縮減，直到飛利浦電子公司推出壹款電熱壺，變紅海為藍海，這種情況才有了改變。通過考慮互補性產品和服務，飛利浦認識到英國人沏茶時最關鍵的因素不是電熱壺本身，而是壺裏煮的水這項補充性產品。問題是自來水中的水堿。隨著熱水不斷地煮開，壺裏的水堿越結越厚，並開始混入新沏的茶中。冷靜的英國人喝茶前通常拿起茶匙，撈魚壹般去捕捉那些令人倒胃口的水堿。而對茶壺業來說，水質問題與他們無關，這是另壹個產業--公***供水業的問題。通過考慮該如何替顧客排憂解難，為其提供整體解決方案，飛利浦把水質問題看成自己的機會。結果是，飛利浦創制了壹種茶壺，壺嘴處帶過濾裝置，倒水時能有效地截住水堿，水堿也就不會遊弋在沏好的茶中了。隨著人們開始用新式過濾茶壺代替舊壺，整個產業重新走上了強勁增長的軌道。
像這樣通過遵循路徑四的原則開創藍海的企業案例還有許多。博得圖書音樂公司(Borders)和巴諾(Barnes&Noble)超級連鎖書店重新定義了他們所提供的服務範圍。他們把所售產品從書籍轉換為閱讀的樂趣、知識的探索，通過增加閱讀室、知識豐富的售書人員和咖啡吧，創造了壹種適宜閱讀和學習的環境。在不到六年的時間裏，博得和巴諾成為美國兩家最大的連鎖書店，合計擁有1070家超級書店。維京娛樂集團(Virgin Entertainment)的超大型店把音樂唱片、錄像、電腦遊戲、立體聲音響設備匯合在壹起，全方位滿足顧客的娛樂需求。戴森公司(Dyson)通過巧妙設計吸塵器，剔除了購買和更換吸塵袋的成本和麻煩。捷利康公司(Zeneca)的薩裏克(Salick)癌癥中心把癌癥患者所需的治療匯總在壹個屋檐下，這樣，病人就不用從壹個專門治療中心走到另壹個，無需為他們所需的每項服務分別預約。顧客使用妳的產品或服務的前前後後，妳都清楚嗎?在使用之前、之後、之中都是怎樣壹種狀況?妳能找出那些令顧客煩惱的難處嗎?妳如何通過提供互補性的產品和服務來剔除這些難處?