核心提示：令思科不安的是，作為根植於中國的公司，華三並不是靠低端策略贏得份額。
思科不是那種容易擊敗的公司。
8月，思科進入新財年。最新財報顯示，上年第四財季凈利潤12.3億美元，同比下降36%，整個2011財年凈利潤為65億美元，同比下滑16.4%—在節節敗退的2011年，思科對這類新由頭習以為常。8月19日是思科6500人裁員計劃全部結束的時間，此後，思科繼續全面收縮戰線，給自己從容的復蘇時間。
但在種種憂患中，思科無法忽視壹股尖銳的力量。它來自杭州華三通信技術有限公司(亦簡稱H3C)。就企業網市場而言，在思科管理不善的中國大陸，2009 年銷售額與華三持平，2010年則被華三超過;即使在思科力量雄厚的全球交換機市場，其市場份額也被華三拉低6個百分點，路由器業務降低近6個百分點。
對思科而言，華三不是通常意義上的對手。從體量上，兩者仍相距甚遠。譬如，2011年上半年全球交換機市場上思科份額近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈現穩定增長勢頭;但這足以使華三穩坐第二把交椅。這家僅有8年歷史的公司，只用三年便完成了華三首席執行官鄭樹生的目標：“每個公司都有自己的壹個特長，這個特長就是專註，H3C希望基於IT領域，成為全球除了思科之外的第二選擇。”
真正令思科不安的是，作為壹家根植於中國的公司，華三並不是靠低端策略贏得份額。其最高端的數據中心產品已征服寶潔、沃爾瑪等主流跨國公司客戶，而這本是思科的領地。
不僅如此，相比思科的財務困局，華三的現金流及運營情況健康，無論純利還是毛利，從全球來看“幾乎和思科持平，或許純利更高點。”壹位華三內部人士對本刊說。在上個財季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊專訪時，華三營銷副總裁王巍不僅感嘆：“我們應該是整個行業內財務狀況最良好的公司之壹，這也是為什麽被賣了很多次，但每次都溢價很多的壹個原因。”
此言隱含酸楚。1995年以來，從華為數據通信部、華為3Com、H3C，到現在歸於惠普旗下的華三，幾經易手，命運多劫，在中國高科技企業發展史上實屬罕見。 這家迅猛增長、有能力挑戰思科的公司，其生命力源自壹段崎嶇的成長歷程。
2003年11月，鄭樹生率領壹千多人，從深圳、北京兩地遷往杭州，華為數據通信部蛻變成華為3Com的初始團隊。此舉主要是為了緩解華為與思科的知識產權訴訟。此後不久，3Com總裁兼華三董事長Bruce Claflin透露3Com是主動方。談判歷時壹年，在最後三個月內進展神速—這正是思科訴訟華為侵權最為激烈的時段。而在2003年3月24日，合資公司成立後第四天，Bruce挺身而出，在美國法庭上提供了對華為極其有利的證詞，使後者擺脫思科的訴訟。
若按當時的設計，如今的華三“早就完成了它的歷史使命。”壹位華三離職人士對本刊說。至2006年底，華為將H3C49.5%的股權出售給3Com，實現了聚焦核心業務，收縮戰線的目的。通過此次合資、出售等行為，華為獲得了近10億美元的商業回報。
從誕生起，華三就被置於高度競爭的生存環境，並承擔獨特使命。直至2009年，因惠普收購3Com，華三被收歸旗下，在資本層面，華三從未真正掌握自己的命運。“3Com主要資產是靠華三，都是自己打下的天下，都給賣了，自己沒有什麽主權。”壹位業內人士說。
但在這種被動狀態中，華三用6年時間將銷售規模從6億擴展到100億人民幣。戲劇性的是，誕生之初的競爭格局今年再次演變：華三在惠普體系內，暫時保持獨立的地位，並得以挑戰思科，而昔日的母公司華為，則開始進軍企業網市場，成為華三未來的對手。
對華三來說，什麽局面都見怪不怪了。既然控制不了命運，這家公司早已學會如何保持強悍的生命力。
隨之而來的，卻是壹種與生俱來的危機感。“華三的危機意識很強，我們時刻準備著有比較嚴峻的過冬，跟經歷相關或者是跟整個行業相關。”王巍對本刊說。在他看來，華三本是伴隨風險而生，也註定擁有不確定的未來，“之所以叫華三，是源於自古華山(三)壹條路”。
襲擊思科
長期的業績增長，使華三有種本能的驕傲。如今，無論是最高端的核心設備還是最低端的接入設備，新浪、搜狐、百度、騰訊、淘寶、盛大均采用華三的設備。
但值得挖掘的是，在如此復雜的背景下，華三到底以怎樣的方式贏得這壹切，並以此挑戰思科。
顯然，華三在早期深得華為血脈，成為其核心競爭力的基礎。譬如，華三將每年營收的15%-18%作為研發經費。與此同時，對客戶需求的深度挖掘也承襲華為傳統，體現在產品的定制化上，與思科中國迥然不同。除了會為少數大客戶提供壹定的定制化服務，思科對中國市場提供的服務和產品與總部相同，而華三則是深耕中國。“坦率來說，我們的絕大部分產品都是由客戶引導的需求。”華三營銷副總裁王巍說。
幾年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有華三和思科兩家參與測試。當時，思科在中國市場如火如荼，但最終搜狐選擇華三，正是因為華三願意傾力滿足搜狐的需求。2006年，在華三跟百度合作的聯合實驗室裏，華三技術人員問“妳們到底需要我們的交換機容量有多大?”，“設備容量多大，我們都能瞬間將其消耗完。”於是，華三從那時就開始做世界上最大容量的交換機。
就這樣，無數經驗促使華三圍繞客戶需求，逐漸建立起壹套與之相應的體系。
華三內部有壹個龐大的用戶需求電子流，公司所有的技術支援、售前、客戶經理、銷售、預演、研發等工作人員都有進入該平臺的權限。在其中，長期跟大客戶保持溝通的研發團隊會帶來客戶的各種需求、產品研發團隊帶來純技術性的小需求、產品預演時所帶來的產品規劃類需求。為保持更加客觀的評價，收集而來的需求並不直接給產品設計者去判斷，而是形成任務書給C-Marketing部門進行分級預測，保證決策的準確性。
除了根據用戶需求調整產品，華三在渠道上比思科中國花費了更多的心思。壹般而言，渠道分為總代理和二級渠道商，總代理更大程度上發揮類似中轉站的作用，從設備廠商處現金提貨，先發貨給二級渠道商，給後者壹定的時間期限返款。
當出現資金回籠風險時，總代理和二級渠道商易出現矛盾。坦率地說，廠商並沒有義務和責任去預防這個風險。但為了整個渠道更加幹凈透明，華三為渠道設置了壹個信用評價系統，所有代理商都有資格進入該系統查看業內代理商的信譽水平，也能檢舉惡性事件。
此外，壹些逐利的渠道商可能在賣給客戶的集成解決方案中將某些產品或者產品模塊用廉價產品品替代。只要接到客戶的投訴，華三會停止給該代理商供貨。在年度渠道大會上被列入“表揚名單”的渠道商就因此被停貨6個月。
相反，在思科銷售體系中，只有金牌和部分銀牌代理商能夠直接下單，絕大部分高級認證代理商無此權限。華三有5家總代理商和2000多家的二級代理商，後者亦可直接下單。同時，華三員工也會陪同各級代理商去見客戶，以保持較強的客戶關系。
事實上，華三的成長也順應了中國企業網市場的發展。與通信設備商熟悉的采取集中采購方式運營商市場不同，在企業網市場，客戶則分散極廣，這間接造成其產品鏈模式的不同。最初，華三也曾采取低價模式，後來有遭到渠道商投訴。客戶關系和渠道為王，才是這個新市場的遊戲規則。
生存在惠普
依托客戶關系和渠道優勢建構競爭力的過程，也和華三獨特生存方式相關。無論在3Com時代還是惠普時代，華三都得以保持獨立運營的地位。
盡管幾經易手，華三真正的操盤者仍是華為老員工。2006年，華為方面稱，按當初合資協議，華三只有20%的員工是華為舊部，並擁有華為工號，80%都來自社會招聘。但這20%的員工卻掌握華三決策權，任正非的命令可以有效地上傳下達。在賣給3Com之前，稱華三為“華為企業網事業部”並不為過。
“都是華為的老人，3Com當時就打不進去。”壹位熟悉3Com的人士對本刊說。不過，自從賣給3Com後，華三與華為在管理關系上漸行漸遠。華三成為 3Com的核心業務，而華為從中賺得盆滿缽滿。但僅有華三業務的3Com無以為繼，2009年11月，惠普如願收購3Com。
無論在哪個平臺上，華三都像壹顆戰略性棋子，與收購方的行業布局緊密相關。
就在華三被易手的這幾年，IT業格局也朝向“雲”的方向發展。在經歷了從硬件軟件到服務的整合與剝離後，包括存儲、計算、安全、監控等在內的IT基礎設施行業出現空前融合趨勢。
在2011年3月發表的新戰略中，惠普全球CEO李艾科提出，將提供從後臺基礎設施到終端的全線系列產品。“壹方面，惠普將提供公***雲，以及用戶可以依賴的安全並具可管理性的企業雲。另壹方面，惠普將為全球企業提供完整的產品和技術，打造混合雲。”惠普公關總監陳雷告訴本刊。
為了盡早部署未來行業布局，惠普近年來不斷收購，存儲領域的3PAR，軟件行業的Mercury、Opsware等公司。而在被稱為腦神經系統的網絡系統領域，華三自然成為眾矢之的。惠普、戴爾和華為都曾參與競購。
鮮為人知的是，2009年年中，IBM也希望和華三在網絡設備方面進行合作。經幾輪洽談，幾近成功。但同時，3Com高層則主動尋求惠普的收購，對此，華三內部絕大部分人幾周前才得知確切消息，IBM項目被終止。
最終結果是，惠普找到了腦神經系統的設計者—華三，IBM則與Juniper合作。
而如何在惠普體系內確立自己的獨立性，是華三必須面對的挑戰。
惠普收購3Com的交易完成後，華三內部出現過壹次小的流動高峰。盡管惠普高層給華三“5年內不變動”的承諾，但員工們擔心EDS悲劇重演。惠普收購EDS後，整個EDS中國區的辦事處由原來的幾十個縮減到十幾個，被取消的辦事處采取了更為經濟的在家辦公方式。
好在，華三和惠普也在尋求恰當的合作模式。管理結構上，華三跟惠普中國無直接關系，而是向惠普全球企業業務部門下面網絡部門匯報。在產品線上，惠普中國將原有交換機團隊，***20余人並入華三。
具體到銷售層面，國內市場，華三按原有渠道和策略繼續推進;而國際市場上，華三將自己產品賣給惠普，以A系列產品進入惠普渠道。這樣以來，華三產品進駐沃爾瑪、寶潔等全球500強企業的數據中心。
2007年前，中國業務持續高漲，華三也曾想過自己開拓全球市場，當時也在東南亞、北美和巴西市場有所突破。但2008年4月，毛渝南擔任3Com的 CEO後，其首要任務就是將包括華三的3Com兜售出去，華爾街的投資者等著套現。為此，處於資金投入期的海外業務就被暫時擱置。
在惠普的銷售渠道和服務渠道下，華三的海外市場份額增長非常快。在年初壹次訪華中，掌管華三業務的惠普網絡部門主管非常高興地做演講“我們海外的銷售額是百分之壹百多的增長”。同時，海外市場的擴展也給華三註入更多資金，有利於其國內市場的發展。
這對包括鄭樹生在內的華三高管團隊至關重要。
“鄭總認為通過惠普海外渠道得到的資金能夠讓國內市場走得更好。不然，華為企業業務的興起會在不久的將來給華三帶來更大的壓力。”壹位不願透漏姓名的華三員工告訴《環球企業家》，“這跟華為核心管理團隊的觀點和視角並不壹樣。”
事實上，華三壹直在學習如何在不同的公司平臺上，整合資源。3Com曾給華三帶來更加嚴格的財務制度。華三每季財報都經過國際會計事務所的審計，並按美國 GAAP審計原則公示，這是華三在多次易主中溢價出售的基礎。 而現在，將惠普的全球資源合理利用，使華三在全球市場對思科的反擊能力有所增長。
對惠普來說，不僅是華三的產品，其研發和技術實力也頗有價值。
過去壹年來，雙方在產品研發方面溝通頻繁。華三的研發人員經常飛赴美國，進行關於存儲、雲計算和統壹管理的討論，也會參加壹些國際標準的制定。根據王巍的說法：去年壹年，我們對計算和存儲的理解抵得華三自己摸索的5、6年。目前，華三已經形成了詳細的3年產品規劃。這其實是有利於華三提供更高端和更全面的解決方案。
但即使有效融入惠普棋盤，華三壹樣在堅守自己的生存模式。
為了讓研發工作有更強的可控性，華三創立了獨特的“三權分立”模式。2600人的研發團隊中有三分之壹的人從事著立法工作:將原有程序和代碼標準化，形成***享平臺，任何人不能再修改該程序;行政體系指的是那些從事滿足客戶需求的具體操作人員，當他們收到任務書後，便會從立法人員所搭建的平臺中挑選出所需的程序和代碼，在此基礎上進行壹定創新，去完成任務書的目標。這樣壹來，每個新項目的創新並不多，創新過多時會導致系統不穩定。
司法人員則是負責“挑刺”，他們對行政體系所出來的產品進行各種測試和評價。為保持這個環節的獨立性，該系統員工直接向公司決策部門匯報。
生於憂患
保持獨立性，已經滲透到華三員工的精神世界。隨之而來的，則是壹種難以言說的“不安全感”。在中國企業史上，沒有哪家公司有著華三這麽頻繁地易主。
被惠普收購後，壹些員工選擇了離開。“華三在惠普的體系中太小了，很有可能最後被並成壹條產品線，甚至到最後連華三的品牌都消失了。”壹位離職員工對本刊說。而壹些選擇留下的人，也私下表示：“別以為我們並入惠普會覺得怎麽樣。”
從純正的民企，蛻變為外企的壹部分，華三想在角色轉變的同時保持尊嚴。壹些客觀情況也增加了華三的底氣，在同等崗位上，華三員工的薪酬比惠普員工要“高出兩到三倍。”低薪酬，高激勵，華三依然承襲華為的激勵機制。
與此同時，華為人的勤奮也深入華三血脈。
無論環境怎樣變遷，華三市場部每次匯報工作，仍像壹場辯論賽。全球營銷總監吳敬傳坐在前面，低著頭，並不看各部門老大匯報工作的PPT。但她仔細聆聽並記錄，並對細節隨時提問，以至於每個匯報都得進行2個多小時。“從早上壹直到晚上就在不斷地提問和辯論。”壹位華三員工說。
跟華為壹樣，華三也非常強調制度和原則。某員工出現了原則性錯誤時，即使再有能力，該開除還是開除。不過，多次易主的經歷，讓華三更強調人性化管理。
跟絕大多數公司不同的是，即使被開除，華三也會肯定該員工對公司的貢獻和成績。壹位中層員工犯錯離職，華三提前發放其此前工作獎金並給予半年工資。
大浪淘沙的過程中，過於不安的人都已經離開，留下來的無疑是堅守者。對華三高層來說，需要協調惠普和員工的關系，尋找新的獨立性極為關鍵。
“老板也會抱怨，以前自己說了算，現在得跟惠普匯報，但不管國內業務。很多事情我們內部要想其他的辦法。”壹位員工對本刊說。
並入惠普後，每年初，華三高管層會飛到美國跟惠普高層洽談員工獎金包的安排。2010年年初，第壹次談，確定了固定比率的激勵機制。年終時，壹線市場員工得到的獎金和福利相對比較少，於是，公司內部想辦法，對獎金進行了壹定比例的調劑。過渡期結束，2011年，華三高層決定和惠普談浮動激勵機制。
但另壹方面，惠普對華三也著實做了壹番調整。原本，華三業務布局包括網絡(安全，視訊)、多媒體(多媒體監控)和存儲(IP存儲)，由於存儲和監控板塊壹直不盈利，且與惠普資源重復。現在，雙方打算將華三原有存儲和監控賣掉，若華三中國市場有需求，可從惠普購買。這樣壹來，以存儲為重心的華三深圳研發中心可能消失，部分員工會也會流失。在最近的各種代理商大會上，鄭樹生總會跟渠道商說：“我們都是兄弟，以後即使分家了，大家也得多關照關照存儲和監控系統。”
種種經歷讓不安轉化為強烈的憂患意識。
身在以創新為基礎的高科技行業，華三知道高投入與高風險的遊戲規則。“妳要想抵抗風險的話，妳就必須不能靠借錢過日子，”王巍對本刊說。
自誕生以來，華三始終重視現金流暢通，靠自有資金周轉，唯壹壹次貸款是鄭樹生為了讓會計了解下貸款流程和技術，從銀行貸過幾百萬元。
金融危機時，鄭曾告訴員工：“大家不要過於擔心，我們目前賬面上的現金還有40億元”。目前這筆資金約為60億元。今年5月，惠普和華三的財務系統合並。而這筆“風險資金”對惠普來說，“是很麻煩的事情”。
事實上，無論怎樣努力。不安仍是存在的。華三是否會被並入惠普中國區?華三品牌是否會在未來消失—類似猜測有時會出現在員工腦海中。
“如果真把華三品牌弄得沒了，肯定會影響士氣，只有壹種情況下，華三可能並入惠普中國。那就是國內雲計算和數據中心業務高速發展……但從目前國內趨勢來看，至少3年內都不會有這個可能。”壹位華三員工說。
此外，和華為的關系也近乎微妙。失去華三後，華為在數據通信領域不曾松懈過，據知情人士稱，與華三同類的產品，在華為內部都有研發與後備。未來，華為和華三將成為中國企業網的對手。與此同時，華三“最核心的員工，都有華為的股票。華為的分紅和激勵。離開華三，只要華為的競爭性條款，辭職後也可以拿的。”
對老華三人來說，在惠普的未來或許不夠明朗，但這已經不重要了—能在如此復雜的境遇中保持盡可能的獨立，才是生命力的呈現。