產權關系不清是中國企業尤其是國有企業的通病和頑疾。對於單個企業來說，產權關系不清晰只會導致企業運行機制的扭曲。如果兩個產權不清的企業合並，不僅會帶來經營機制的問題。首先，它使得M&A的撮合方式不規範(通常是政府的“牽線搭橋”)，增加了交易成本；其次，這兩家企業強行合並後，企業制度沖突非常激烈。
在我國，與產權關系不清晰並存的現象是不同所有制經濟之間的界限清晰。不同所有制的整合必須打破所有制壁壘的堅冰，這使得企業沖突“剛性化”，增加了企業整合的難度。
企業的制度沖突突出體現在以下幾個方面:(1)權利之爭。整合是指合並雙方權利的調整或重置。在產權關系不明晰的情況下，調整和設置權利關系首先遇到的問題是，誰有權決定權利分配的方案？誰有資格放棄既得權利？當權力關系的調整涉及到企業領導的名利時，沖突必然會明顯加劇。(2)所有制障礙，即不同所有制的企業整合非常困難，尤其是非公企業與公企業合並後。困難不僅來自人們的觀念，還來自制度，因為公有制企業的所有權不屬於企業，法人產權不完整。(3)不同部門和地區之間的企業整合受到不同所有制關系的阻礙。
第二個沖突:機制沖突——雙方運行機制不同，兩種機制的沖突不可避免。
通常情況下，M&A企業的經營機制是好的，但被收購企業的經營機制存在壹些問題。整合被並購企業的運行機制，首先遇到了被並購企業原有機制的阻力，兩種機制之間的摩擦和爭鬥不可避免；即使被並購企業的經營機制沒有根本性缺陷，並購後被並購企業的經營機制也基本保持不變，兩個企業的兩種機制之間會有壹個磨合和協調的過程。並購後的企業運行機制不是原有運行機制的簡單相加，而是對企業運行機制的重構。
第三種沖突:心理沖突——雙方員工與企業行政領導的意見不合，使得並購後的企業不得不進入壹個漫長的心理磨合期。
M&A各方的心理沖突主要是由以下矛盾引起的:(1)M&A企業的優越感和M&A企業的劣根性之間的沖突。M&A企業通常是優勢企業，優勢企業的地位讓員工有很強的優越感，這使得他們在M&A之前往往強烈反對M&A，然後在並購之後本能地抵制企業內部的整合，因為在他們看來，並購就是主動找個包袱去背；整合意味著既得利益的喪失和犧牲。相反，處於被並購位置的員工往往會產生自卑感，使他們無法以積極的心態對待並購，這對企業的整合也是不利的。(2)M&A企業員工的執著和M&A企業員工的留戀與企業創新之間的矛盾增加了企業整合的難度。壹方面，M&A企業員工期望維持現狀，規避風險，獲得穩定收入；另壹方面，被兼並企業的員工長期生活在過去的記憶中，懷念過去的輝煌。這兩種心態都不利於合並後的員工聯手。(3)雙方企業領導人對M&A目的理解的偏差..被兼並企業的領導希望通過兼並重組尋求解放，更多考慮的是職位的升降，而其主管領導和地方政府則考慮借機甩掉包袱；M&A企業希望通過並購擴大企業規模，分散經營風險，延伸生產線，擴大市場份額，提升企業核心競爭力。雙方領導人對M&A目的理解的差異，使得他們在並購的推進上分歧很大，對於被並購企業來說，似乎M&A儀式的完成就是M&A使命的結束，M&A之後企業的整合任務主要落在了M&A企業身上。沒有被並購企業的積極配合，企業整合的效果可想而知。
第四種沖突:文化沖突——文化沖突是企業沖突的集中體現。
企業文化是壹個系統的概念。Pascal和athos將企業文化視為以最高價值觀為核心的七大要素構成的生態系統。(註:這七個因素分別是:最高價值觀(也叫核心價值觀)、戰略、架構、制度、技能、人員、風格。)
廣義的文化沖突已經涵蓋了上述內容。這裏只討論狹義的企業文化沖突問題。狹義的企業文化是指企業在長期發展過程中，全體員工逐漸形成的* * *共同信念和公共生活。不同企業的組織環境和外部環境不同，因此M&A各方之間的文化沖突是不可避免的。
企業文化沖突主要包括企業家的藝術和工作風格的差異，員工的精神面貌和士氣的差異，企業文化氛圍的差異等等。這些文化差異是在長期發展中形成的，是內化於企業的根本沖突，是企業體制、機制、組織和心理沖突的集中表現。
企業整合的目的:論企業核心能力
在西方M&A的實踐中，M&A的目的是尋求規模經濟，分散經營風險，發現價值，實現戰略轉型。1990普拉哈拉德和哈默爾提出核心能力理論後，企業並購的根本目的是提升企業能力的觀點得到了廣泛認同。根據普拉哈拉德和哈默爾的理論，企業的核心能力是組織內部壹系列互補的技能和知識組織，具有使某項關鍵業務達到行業壹流水平的能力，是能為企業提供競爭優勢的知識體系。具有以下特點:(1)核心競爭力是企業特有的核心競爭優勢，通過產品和服務給消費者帶來獨特的價值和利益。(2)核心競爭優勢體現在企業的壹系列產品和服務中。(3)是其他企業難以模仿的能力。
在我國，要把增強企業核心能力作為企業並購的根本目的，並購後的整合只能圍繞這壹目的進行。
但M&A在中國的雙重任務決定了並購目的的雙重性(註:在中國，壹方面，M&A是作為中國經濟結構調整和國有資產戰略性重組的重要舉措提出的；另壹方面，M&A是企業面對激烈競爭的理性選擇。):壹方面，中國的企業並購和並購後整合必須順應世界潮流，以增強企業核心能力為根本目的；另壹方面，M&A應該歷史性地承擔起經濟體制改革、經濟結構調整和經濟增長方式轉變的重任。企業並購必須將兩者結合起來，企業合理化要在宏觀和微觀兩個層面同時進行，協調進行。
(1)從宏觀角度看，企業整合必須符合我國經濟體制改革、經濟結構調整和經濟增長方式轉變的總體要求。
1.放眼世界市場，立足區域經濟，確定企業生產經營的戰略戰術。企業必須立足區域經濟，充分利用資源優勢，充分體現國家區域經濟政策的要求，放眼世界市場，適應全球經濟壹體化的要求。兩者的統壹性在於，企業只有立足區域經濟壯大自己，才有條件和優勢在世界市場上競爭。
2.企業要從現實的產業鏈和價值鏈中選擇自己的主導產業和主導方向。企業應根據並購後的條件，選擇具有長遠發展前景的行業作為主導產業，選擇成長性好的產品作為企業發展的主導方向，選擇優勢明顯的關鍵技術作為行業和產品的支撐。
3.企業必須按照現代企業制度的要求建立和運行。在中國，由於產權制度的特殊性和中介機構的不完善，政府在並購中發揮了重要作用。據此，有人認為企業整合仍應重視政府的作用，以降低成本，節省時間。我覺得不合適。壹方面，在政府的幫助下促進企業的整合，即在整合過程中增加壹個利益相關者，從而增加了整合的難度。其次，以產權制度的特殊性和中介機構的不完善為由強化政府的作用，無疑是對“政企分開”的企業制度的新註解，其結果必然是傳統制度的回歸。再次，壹旦邀請政府進入企業整合過程，政府的作用就很難削弱——政府的“尋租”機會會使政府動用大量的政治資源(政治權力)來推動企業整合，現代企業制度就會被扭曲。而且政府的“撮合”不同於企業的整合。整合的含義是:企業在相同目的(即提升企業核心競爭力)基礎上形成的戰略、策略、組織、機制、文化的協同。因此，在企業兼並整合過程中，只能強化企業的主體地位，政府的作用應嚴格限制在對被兼並企業的監管和服務上。被兼並企業必須按照現代企業制度的要求建立和運行。
(2)從微觀上看，企業的整合包括三個方面:組織整合、財務整合和文化整合。
組織整合。所謂組織整合，是指對企業合並後的組織和制度進行必要的調整或重構，以實現企業的組織協同。企業並購後需要調整組織結構。如何整合企業的組織體系，取決於被並購企業的組織體系。如果原企業的組織體系運作良好，就應該允許其保持不變，輕易改變企業的組織體系往往會引發連鎖反應。