2019年是流通零售業的轉折年，市場已由增量變為存量。
現在流通零售業危機面臨的不僅僅是管理和經營的範疇，很多人至今沒有看懂未來的流通零售方向。2019年就是轉折年，幾千年以來低買高賣、販售式賺取差價利潤的“買賣”方式將在2～3年內終結，所有的中間批發商、流通商這些搬運工要麽轉型，要麽就集體消亡。有很多人試圖在營銷層面去賣貨，還有些所謂自媒體做直播、做明星帶貨，還有的介紹壹些營銷思路，都是錯誤的，甚至遊走在欺詐和非法集資的邊緣，非常危險。
98%的人對流通零售業的理解是錯誤的。片面的理解加別有用心的誤導，延誤零售業轉型。
98%的人總是將實體和電商壹分為二地分開看問題，因此，導致大部分實體經營者埋怨電商的發展，去拿西方國家電商發展程度來對比我國，其實，再多的埋怨和悔恨，只能讓我們擁抱互聯網，哪怕妳是“被迫的”，也要必須認同。其壹是互聯網是我國信息化趨勢的發展，也是中國崛起，布局全球化的必然；其二是，目前電商市場結構已經很清晰了，幾個巨型企業已經壟斷互聯網80%的電商資源，國家可支配的資源（除基礎電信外）也不多；其三，互聯網電商時代也即將過去，未來十年是壹個全新的數字化時代（阿裏和騰訊已經布局，由此我們可以知道“二馬”的可怕，而很多電商，包括京東蘇寧在戰略上還是很局限），電商現在除了清庫存之外，其實利潤非常低，不賺錢，也是賠錢賺吆喝而已，只不過實體的成本是顯性的，即貨幣流通屬性，比如房租、稅收、員工福利以及囤貨等；電商的成本則是隱性的，即砸錢給平臺企業進行數據引流和推廣等。
零售業是產業結構的縮影。隨著產業結構的調整，零售業沒有未來。
應該說，我們現在趕在壹個劃時代意義的好時候。零售未來雖然不會有“新零售”，但會有其他的市場形式存在，因此，未來只有新消費。改革開放40年，過去的企業經營結構是計劃經濟轉向粗放式市場經濟，因此，市場的需求量非常大，在管理上只要做到精細的成本控制，就能讓企業起死回生，不斷盈利。顯然這種管理更適合勞動密集型的生產制造業，因此，西方的制度化管理日本的精細化管理就受到中國企業和企業家的學習借鑒和規範式熱捧，甚至還產生了像海爾張瑞敏“人單合壹”、“斜坡球理論”等壹批優秀的適合中國本地化的管理哲學。
事實證明也確實提高了績效，中國今天的經濟成就就足以說明。但可惜，這種管理制度很可能會“落伍”，甚至可能被淘汰——已不適用於目前企業員工，即對人的管理，尤其是實體制造業，用人荒現象不是偶然，所以，更不可能適合未來的企業存在形式。
伴隨5G的應用，2020將開啟壹個全新的數字化時代，阿裏騰訊已完成50%布局，另外的50%就是和實體產業的爭奪戰。
那麽，未來是壹個怎樣的企業存在形式呢？只有搞清這個，才能配套相應的管理機制，否則就是文不對題，衣不對人，沒有任何意義。個人認為，未來企業均系“小而創”和“微而新”的形式居多——即10多人左右的小企業團隊，但擁有獨特的創造力、創新力和知識產權，這是其市場競爭的核心。因此，當前的企業、商業和產業都在進行市場洗牌，洗牌後的留存的企業基本上升級為中國的巨型智能化、數字化的寡頭企業（包括實體制造業），其後壹般就不會產生太大的寡頭企業了。換句話說，掌握數字化、智能化或特殊商業模式資源的企業成為大托拉斯企業（壟斷的組織形式），沒有核心的創新創造技術或可被復制的任何經營競爭模式，甭管現在規模多大很可能壹覺醒來就宣布破產了，更多的中小微企業只是賺個辛苦錢而已。
流通零售商如果不能順利轉型，或者還找不到轉型方向，絕大部分是跨不過2020年的。
流通零售業只是中國產業轉型升級壹個產業變革的縮影，行業現在要做的就是加快轉型升級步伐。我正關註的，山東的ITM產業模式是我認為中國第壹個對當前流通零售業轉型升級最具理論和市場實踐的，遺憾的是其僅限於服裝服飾實體店的業態，能否適用於其他業態的產業升級，則還需要理論的研討和市場探索。另外，隨著去中心化、中間化的市場結構的趨勢，未來將以CPCS（消費端～私人定購智能生產～服務端）為主要產業結構。因此，當前的流通零售業將被符合這個結構或模式的密集的小型服務商所逐步取代。像目前紮堆商圈的大型商場或超大型城市綜合體、中間批發和流通商（除小型便利店外）將會率先在壹二線城市消亡，5年內蔓延至三四線。正如ITM模式創始人對馬雲的評價：“其對中國商業最大的傷害就是通過互聯網破壞掉中國幾千年的商業結構後，並未構建出壹個新的商業體系，反而要將中國商業帶入壹個虛假的混亂低質時代”。比如馬雲提出的無人店，新零售均不符合中國的未來商業和產業結構，更不符合全球經貿的發展趨勢。