企業如何進行創新
壹、提高人的創新能力。首先要有壹批掌握先進科學技術而又德才兼備的人才。企業要通過各種方式培養和造就具有敏銳的創新意識，懂技術、會管理、敬業精神強的科技管理專家人才隊伍；要造就壹支有較強的市場開發能力的營銷人才。提高企業科技創新能力的首要任務是對人才能力的培養和建立起科學的人才創新激勵機制。
二、要提高研究開發能力。企業的研究開發條件進行改善，並創造條件吸收科研力量以多種形式投入到企業創新中來，以抓好前沿性重大關鍵技術的攻關，帶動創新性的研究應用技術開發。對引進技術應在消化吸收的基礎上進行二次開發，以提高自主開發和創新能力。同時，還要按照市場經濟的要求，大力開發有自主知識產權的生產技術和有較高附加價值的名牌產品、新產品，成為進入市場的有力武器。因此，企業既要舍得資金購買他人成果，更要在此基礎上的自我創新。
三、提高科技成果轉化能力。企業進行科技創新的最終目的，是把創新成果批量化，為企業創造經濟效益。科技成果是人類***同的財富。創造名牌產品必須利用人類文明成果，以科技進步為基礎，不斷加強技術開發和成果轉化的力度，在總體上提高傳統工藝的技術水平.
當今的市場競爭已不再是單純地拼價格和單靠品牌效應來支撐。而是依靠品牌的技術含量、個性特征、質量的優劣、消費者的滿意程度和誠信程度等綜合因素的較量
企業如何進行創新
創新是企業獲得持續發展的最重要的動力。尋找創新機會、管理創新過程，是每壹位有成就的企業家和管理者的核心工作。
創新的戰略
與所有的企業戰略壹樣，創新的戰略也是從下述問題開始的?我們的企業是什麽？我們的企業應該是什麽？
壹般企業的首要目標，是使已存在的或正在建立中的事物最優化。而創新型組織的基本戰略則要求創造“新的和不同的”事物，其關註的焦點是目前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序能否繼續下去。
創新戰略的基礎，是有計劃和有系統地淘汰陳舊、正在死亡的事物。只有系統地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源?能幹的人員。現有大企業在創新上的最大障礙，可能就是不願拋棄過去。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創新，同正在經營中業務的巨大規模、收入相比，總是顯得無足輕重。因此，現有企業如果要創造未來的話，有系統地拋棄過去就更為重要了。
創新戰略的第二要點，就是要樹立高目標。對現有工作的改進，例如增加壹種新產品、擴大市場份額等，成功率約為50%。而創新型工作必須假設大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都將變得毫無意義。因此，創新戰略的目標必須是創建壹項新事業，而不是在已有產品線中增加壹種新產品；是創造出壹種新的取得成就的能力，而不是改進現有能力；是創造出有關價值的新概念，而不是使現有價值得到少許改進。
伯納德?巴魯克曾經作為新興事業的投資者而積聚了大量錢財。他投資的原則是，80%的項目將是失敗的，但只要有20%是成功的，他的收獲就會大於對已有企業進行投資的最精明的投資者。
壹項創新工作並不是按直線發展的。在很長時間內，有時甚至是在多年內，只是付出勞動而沒有成果；即使最初獲得成果，往往也很微小；甚至對其社會價值的估計也是錯誤的。例如，1950年前後，市場上的領先廠商就錯誤地估計了計算機的發展前景。
更為困難的，是對創新工作成功速度的預計。但是，在經過長期、充滿挫折的等待以後，成功的創新項目就會像流星般升起來，並在很短的幾年內，成為壹種重要的工業，從而帶來重要的產品線和市場。
衡量和預算
創新戰略要求企業有自己獨特的衡量方法、預算和預算控制手段。目前，有壹套獨立的衡量系統，主要指標是決定創新戰略的三項因素：最終機會、失敗風險、所需要的努力和費用。
就創新工作來講，首先需要解決的問題是，“這是恰當的機會嗎？”如果答案是肯定的，那就應該問壹下，“在這壹階段，我們最大限度能投入多少優秀人員和關鍵資源來進行生產性工作？”
20世紀60年代後期，壹些制藥廠以很高的科學獨創性來生產多種廣譜抗生素。但在當時，合成壹種較市場上已有抗生素要好得多的新抗生素，失敗的風險很大，因為前者已為醫師所熟悉，並知道如何使用。即使是壹種科學上的突破，也很可能只是生產出壹種“差不多”的產品。可是，在壹個已被人作過徹底研究的領域進行這種創新，需要的費用和努力卻急劇增加了。那種傳統的市場觀點，即僅憑市場的大小就推斷如果推出壹種“更好”的新產品就會取得很大成功的想法，非常容易將企業導入歧途。
對成功的創新最有害的，莫過於樹立壹個每年“利潤增長5%”的目標。在創新的頭3年或頭5年（甚至更長時間），利潤根本沒有增長；而在以後的5～10年期間，利潤的增長率可能接近於每年40%。在這方面，創新企業的傑出代表?美國杜邦?有自己壹套獨特的做法。在上世紀20年代，杜邦要求各個事業單位以投資回報率為中心，但並不包括創新工作。只要有壹個事業單位、壹條產品線或壹種生產程序尚處於創新階段，它在創新上的投資就不包含在該事業單位必須提供增益的資本基數之內，其費用也不包含在該事業單位的預算之內。只有等到新產品線投入市場兩年或兩年以上，才歸並到該創新事業部的預算中進行衡量和控制。
杜邦的這項措施，避免了某些事業部總經理因為擔心創新威脅到收益記錄和績效而加以抵制的可能性，也保證了創新工作所需的費用和投資能夠得到嚴格的控制。值得註意的是，企業經營的預算和創新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。
同時，創新戰略要求創新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經營，把工作進展和投資的當前成果反饋回來。創新中經常存在的誤區是，沒有任何成果，卻不斷地投入人員和資金。杜邦公司在尼龍發明應用上的研究花費了10年時間，但相當長的時期內基本上只是支持科學家卡羅瑟斯及其少量助手的費用。其中的奧秘是，研究工作負責人?科學家卡羅瑟斯博士從壹開始就系統地畫出了壹張進程圖，標明期望得到的發現和成果以及進程。隨著成果的陸續獲得，這張進程圖每隔2到3年就加以修改，但始終重新畫出以後各階段的進程。在獲得聚合纖維後，杜邦才開始大量投資，從事大規模的發展。
失敗的風險
項創新的戰略必須明確地建立在接受失敗風險的基礎之上。而更為危險的是“近於成功”的風險。在適當的時候決定放棄壹項創新，與知道應開始哪壹項創新壹樣重要，甚至更為重要。成功的實驗室主任知道，應該在什麽時候放棄壹項未能獲得預期成果的研究項目。而實際上，研究人員很容易受“科學挑戰”、“明年會有突破”等語言和諾言的迷惑而不能適時取舍。
但是，相當數量創新工作的結果，卻是壹種“近於成功”，而不是成功或失敗。這種情形可能比失敗更為危險。有很多例子：原來期望創新出來的產品或生產程序，會使該行業“革命化”，結果卻只不過是在現有產品線中作了壹些小改動。有些創新項目，開始時看起來很“激動人心”，結果卻在醞釀期間被其他更具有創新性的生產程序、產品或服務所超過。還有些創新項目，原來想要成為“人人都買”的產品，結果仍只是“專門”的產品：有些顧客願意買，但不願出大價錢。
因此，在對創新進行管理時，特別重要的是仔細考慮並寫下自己的期望。然後，在進展過程中把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低於期望，就不要再投入更多的人力和金錢。或者提出這樣的問題，“我們是不是應該撤退呢？以及如何撤退？”
70年前就有人問伯納特?巴魯克，是不是有些創新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗？他回答說：“當然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何壹個人。”然後他又補充說：“我在早年把我全部的時間都花在這類事業上了。我總認為可以把它變得像原來預期的那樣成功，但我從來都沒有成功過。而且，我發現失去了真正的機會，誤把金錢投入‘健全的投資事業’，而沒有投入未來的大好機會。”